因此，企业必须在获取合理利润的前提下，去最大化获得市场份额及客户占有。在20世纪80年代，IBM、联合航空、西尔斯百货等企业都是行业市场份额的佼佼者，但是他们有着一个共同的发现：企业利润开始下降。于是，这些企业进行了重新思考与设计，使企业回到利润轨道上来，而不是单纯地追求市场份额最大化，通过努力这些企业在90年代以后的状况得到了改观。因此，正确的战斗口号应该是“市场份额与利润两手抓，并且两手都要硬”。
资源
对于伟大领袖毛泽东领导下的抗日战争与解放战争，战士手里缺枪少弹。在这种情况下，除了自己制造以外，那就得从“敌人”手里去夺，否则就无法打赢战争而取得战斗的胜利。实际上，在服务营销战过程中，企业立足于企业自有资源的情况下，还要横向或纵向整合合作伙伴的资源，而这些资源也往往是竞争对手想要的，甚至要利用竞争对手的资源。其实，这就是资源战的起因。资源有很多类型，诸如服务网络资源、产品资源、资金资源、信誉资源、人脉资源、政策资源等。尤其是服务网络资源。服务网络就如同“阵地”，占有了网络就如企业占据了制高点。除了自建网络，企业还要依靠公共网络资源。但是，任何企业都不会甘心自己的合作伙伴还为竞争对手服务，甚至要求专营，这就如婚姻一样，具有“排他性”。
因此，评价网络要看质量，而不能仅看数量，要看忠诚的网络。“巧妇难为无米之炊”，没有资源就相当于没有“米”下“锅”，就更不用说打赢服务营销战了。2005年国庆节期间，国美电器在吉林省举办了“国美狂欢购物节”，在其发布的报版广告中有这样一句广告语：“国美携国际、国内家电巨头总裁向吉林省消费者承诺价格最低、保证100％让你满意”，同时在广告中刊发了LG、TCL、创维、爱多、西门子、小天鹅、伊莱克斯、诺基亚等企业总裁的亲笔签名、照片及承诺。为什么这些家电企业老总如此支持国美电器，就是因为国美拥有叫板市场的实力，在服务营销战中收获了家电企业的资源，包括人脉资源、产品资源、服务资源等。如果苏宁电器采取同样的广告促销措施，恐怕国美电器又不干了，说不定还会向某些家电厂家“发难”。
竞争对手
服务营销战还以“完全占有”或“控制”竞争对手为目标，即“收编”竞争对手。那就是在竞争对手“体力不支”的情况下把它彻底“吃”掉，或者控制它，即并购竞争对手，进而达到企业获得竞争对手的有效资源的目的，或者借此实现企业快速扩张的目的。在此前，笔者曾经提到过欧倍德、灿坤分别被竞争对手百安居、永乐家电收购的例子，其实这2家企业都捡了个大便宜。要知道，这也是“消灭”竞争对手的最好办法之一，把竞争对手变为自己的子公司岂不美哉？商战最为直接的结果就是企业间并购，优势企业无论其吃的“病鱼”还是“慢鱼”，抑或“休克鱼”，都必然有其价值性与可利用性，否则谁也不会主动把一个大“包袱”放在自己的肩上。
从另一个角度看，很多企业也都深谙一个新时期的竞争规则：打不过它，就加入它。其实，这也是一个绝顶聪明的赢家方案。因此，在企业服务营销战失利的情况下，接受竞争对手的“收编”与“改造”也是利于企业、利于员工和利于社会的“好事”。因此，失败的企业都不要把被收购或兼并理解得过于悲观，其实这也可能是一个新的开始。
最后，还要说明一点，上述“战利品”都是直接而明显的，更为重要的是企业在“收缴”上述“战利品”后，企业的竞争环境将发生利好的变化，诸如竞争对手数量在减少，行业市场环境得到进一步净化；合作伙伴对企业支持力度加大，使企业获得更为广泛的资源优势……这将使企业竞争能力大幅增强，“战斗力”倍增。
因此，企业必须在获取合理利润的前提下，去最大化获得市场份额及客户占有。在20世纪80年代，IBM、联合航空、西尔斯百货等企业都是行业市场份额的佼佼者，但是他们有着一个共同的发现：企业利润开始下降。于是，这些企业进行了重新思考与设计，使企业回到利润轨道上来，而不是单纯地追求市场份额最大化，通过努力这些企业在90年代以后的状况得到了改观。因此，正确的战斗口号应该是“市场份额与利润两手抓，并且两手都要硬”。
资源
对于伟大领袖毛泽东领导下的抗日战争与解放战争，战士手里缺枪少弹。在这种情况下，除了自己制造以外，那就得从“敌人”手里去夺，否则就无法打赢战争而取得战斗的胜利。实际上，在服务营销战过程中，企业立足于企业自有资源的情况下，还要横向或纵向整合合作伙伴的资源，而这些资源也往往是竞争对手想要的，甚至要利用竞争对手的资源。其实，这就是资源战的起因。资源有很多类型，诸如服务网络资源、产品资源、资金资源、信誉资源、人脉资源、政策资源等。尤其是服务网络资源。服务网络就如同“阵地”，占有了网络就如企业占据了制高点。除了自建网络，企业还要依靠公共网络资源。但是，任何企业都不会甘心自己的合作伙伴还为竞争对手服务，甚至要求专营，这就如婚姻一样，具有“排他性”。
因此，评价网络要看质量，而不能仅看数量，要看忠诚的网络。“巧妇难为无米之炊”，没有资源就相当于没有“米”下“锅”，就更不用说打赢服务营销战了。2005年国庆节期间，国美电器在吉林省举办了“国美狂欢购物节”，在其发布的报版广告中有这样一句广告语：“国美携国际、国内家电巨头总裁向吉林省消费者承诺价格最低、保证100％让你满意”，同时在广告中刊发了LG、TCL、创维、爱多、西门子、小天鹅、伊莱克斯、诺基亚等企业总裁的亲笔签名、照片及承诺。为什么这些家电企业老总如此支持国美电器，就是因为国美拥有叫板市场的实力，在服务营销战中收获了家电企业的资源，包括人脉资源、产品资源、服务资源等。如果苏宁电器采取同样的广告促销措施，恐怕国美电器又不干了，说不定还会向某些家电厂家“发难”。
竞争对手
服务营销战还以“完全占有”或“控制”竞争对手为目标，即“收编”竞争对手。那就是在竞争对手“体力不支”的情况下把它彻底“吃”掉，或者控制它，即并购竞争对手，进而达到企业获得竞争对手的有效资源的目的，或者借此实现企业快速扩张的目的。在此前，笔者曾经提到过欧倍德、灿坤分别被竞争对手百安居、永乐家电收购的例子，其实这2家企业都捡了个大便宜。要知道，这也是“消灭”竞争对手的最好办法之一，把竞争对手变为自己的子公司岂不美哉？商战最为直接的结果就是企业间并购，优势企业无论其吃的“病鱼”还是“慢鱼”，抑或“休克鱼”，都必然有其价值性与可利用性，否则谁也不会主动把一个大“包袱”放在自己的肩上。
从另一个角度看，很多企业也都深谙一个新时期的竞争规则：打不过它，就加入它。其实，这也是一个绝顶聪明的赢家方案。因此，在企业服务营销战失利的情况下，接受竞争对手的“收编”与“改造”也是利于企业、利于员工和利于社会的“好事”。因此，失败的企业都不要把被收购或兼并理解得过于悲观，其实这也可能是一个新的开始。
最后，还要说明一点，上述“战利品”都是直接而明显的，更为重要的是企业在“收缴”上述“战利品”后，企业的竞争环境将发生利好的变化，诸如竞争对手数量在减少，行业市场环境得到进一步净化；合作伙伴对企业支持力度加大，使企业获得更为广泛的资源优势……这将使企业竞争能力大幅增强，“战斗力”倍增。