服务营销战的根本目标不应是把竞争对手彻底“消灭”掉，其实任何企业都做不到这一点。从发达国家市场发展规律来看，市场份额最终要向少数几家企业集中，一般为3家左右，但绝对不是向一家企业集中。波士顿咨询集团通过对市场竞争的研究，总结出了著名的“三四律”：在一个稳定性的竞争市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过3个。其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的4倍。其实，这也是服务营销战作为商战不同于军事战争之处。军事战争不但在意我收缴了多少战利品，还在意我消灭了多少敌人，甚至把敌人彻底消灭掉才算是最大的胜利。而服务营销战则不同，应以收缴的“战利品”作为企业是否胜利的最关键的评价指标，这才是正确的服务营销战的指导思想。

　　总体来看，服务营销战的“战利品”主要有5类：品牌、利润、客户、资源和竞争对手。不过，并非每一场服务营销战企业都能同时收获这5大“战利品”。我们知道，在很多情况下，确实是“鱼”和“熊掌”不可兼得。每一场服务营销战的目标都不相同，只要企业能达到核心目标就可以了，至于其他可能难于兼顾并且也难于求全。

　　品牌

　　企业通过服务营销战无时无刻地为企业品牌（或服务品牌）增光添彩，每一次广告、公关、营业推广活动都是对品牌的积累，都是在给品牌“镀金”。其实，做品牌不是手段，而是目的。品牌作为无形资产，或许比眼前的利润更重要。在此前，笔者曾经专门研究了服务营销战的常规打法，其中有些打法对于品牌营造与积累很不利，诸如口水战、价格战等商战手段，运用不好都可能会对品牌造成伤害。在这种情况下，在品牌方面企业可能就无“战利品”可言。中国服务业企业正在这场战争中崛起，并在成为服务营销战更大的赢家。

　　在著名财经杂志《财富》推出的“全球500强”榜单上，18家中国企业名列其中，包括中国人寿保险公司、中国移动通信公司、中国工商银行、中国电信等10余家服务企业，其实这些企业已经拥有了很“亮”的品牌以及品牌资产积累。另外，在著名财经报纸《21世纪经济报道》于2005年9月发布的“国内十大品牌案例”中，也涌现出很多优秀的服务品牌，诸如百度搜索、招商银行、平安保险、中国网通、博时基金等都名列其中。这些在多年市场征战中积累下来的服务品牌，是大火烧不掉、别人也抢不走的巨大无形财富，必将为企业今后做大、做强、做久，以及走得更远奠定坚实的基础。

　　利润

　　在古代，就有“天下攘攘，皆为利往”的说法。虽然这句话是针对“人”这一主体来说的，但同样适合于企业。按照人本管理思想，“企业即人”，足以支持“企业求利”这个观点。其实，这个观点还有现代版。中国房地产业“大亨”任志强曾经说过：“商人不赚钱是不道德的”，其实这不无道理。企业存在的最根本目标就是为了获取利润，并且是在“游戏规则”框架内最大化获取利润。在笔者文章中曾提过一个关键词：核心竞争力。那么，什么是企业的核心竞争力呢？就是企业可持续的赢利能力。可见，如果企业在服务营销战中不能收获利润并且持续获得利润，那就意味着企业核心竞争能力的丧失，“奶酪”没了，这对企业来说将是极其危险的事情。

　　全球碳酸饮料第一品牌可口可乐公司首席执行官罗伯特·郭思达曾经这样表述利润问题：“有一个问题让人苦苦思考，以至于焦躁不安。”另外，《财富》杂志在进行“全球500强”排名时，也主要参考2项重要指标：营业额和利润。可见，利润是企业策动服务营销战必须收获的“战利品”。因此，企业不要羞于谈利润，要在以客户为中心的前提下，积极进行企业利润模式设计，并在阳光下大胆地去收获利润。

　　客户

　　企业的价值存在于客户中，客户才是企业的“衣食父母”。服务营销战不但要企业从“敌人”那里“虎口夺食”，还要主动“认亲”去开发潜在客户。其实，每一场服务营销战过后，除了利润、成本和费用外，企业最关注的量化指标就是市场占有率或客户占有率，尤其新客户的增加值。这一部分新客户从哪里来？一是从竞争对手那里“拉”过来的客户；二是企业挖掘出来的潜在客户；三是忠诚客户推荐来的客户。目前，在客户管理上大多数企业还处于一种粗放状态，还少有企业着手实施对客户的“抓大”与“放小”，同时也少有企业精打细算地测算一下客户服务成本费用。在这种状态下，拥有客户的数量成为很多企业骄傲，甚至成为广告中的一个“卖点”。不过，过度追求市场占有率或客户占有率也容易把企业带入一个误区，那就是虽然市场占有率或客户占有率很高，企业的利润却极其寡薄，甚至没有利润。在这种情况下企业无异于“白玩”，企业必须重新思考如何去获取利润。