为能迅速扩张长大，本土管理软件巨头用友、金碟继上市之后，又上演“并购大赛”，神州数码结盟台湾鼎新，长城牵手SAP和Intel，使ERP市场骤然升温。

　　２００１年底，一个一度被中国人冷落的概念再度升温，它就是ERP。ERP自90年代走入中国，一直是举步维艰。有数据表明，在我国实施ERP计划的企业中，几乎超过三分之二的都兵败滑铁卢了。于是ERP慢慢就像会唱歌的精美石头一样，成为了一个美丽的传说。

　　然而，到了中国入世之际，忽如一夜春风来，一幅波澜壮阔的本土ERP厂商大举扩军的场面已展现在人们面前。

　　扩军正酣

　　ERP再度引人注目，源于国内行业软件的转型热。

　　在2001年，几乎所有的大型财务软件商都宣布向解决方案供应商转型。更为热闹的是，紧随在10月份浪潮增资通软之后，金蝶与用友开始了并购大赛。

　　南金蝶，北用友，作为中国财务软件业两大巨头，在2001年双双上市成功。

　　用友在5月份一举从股市上圈到近9亿元的资本后，一些业内人士开始为用友担心：“钱‘圈’得多未必是好事，搞不好就会变成包袱。”这种担心不无道理，用友花钱的方法一度令投资者不解：1亿元购国债，2亿元委托理财，难道投资者上亿元的资金是请用友理财的？

　　对此，用友老总王文京不紧不慢地解释说：“我们不可能把所有的钱都投放到一两个项目上。”

　　用友到底要投资什么的谜底直到年底才揭开：通过控股70%和68%的绝对优势，用友分别收购了国内最大的表格中间件供应商华表软件和企业财务分析软件供应商通宝软件。终于，用友要做国内ERP老大的雄心水落石出。

　　比用友早三个月在香港上市的金蝶却没有用友的运气，它只募到了1亿多元。不过，注资金蝶的IDG董事长麦戈文对金蝶打气说：“不要陷入价格竞争中去，而要把业内较大的竞争对手兼并进来。”于是，就在用友宣布收购的7天后，金蝶国际软件集团出资1350万元，从TCL实业控股（香港）有限公司手中购来了北京开思软件公司90%的股权。

　　至此，双方的并购战略浮出水面。

　　其实，双方的胃口还远不止这么大。今年元月8日，用友通过控股的方式与世界顶级软件企业IFS合资成立北京用友艾福斯软件系统有限公司。金蝶也没有停下脚步，稍后又并购了新亚赛邦。

　　从收购的对象看，如果说收购华表与通宝有合并同类项的嫌疑，那么用友与IFS、金蝶与开思的合作则是缺什么补什么了。IFS是全球顶尖的ERP/EAM供应商，在资产管理和工程项目管理软件方面颇具优势；1990年成立的开思软件公司则是中国本地的ERP供应商，1999年市场占有率达到了4.6%，位居中国本土ERP厂商第一。

　　对于这次合并，王文京说：“我们与IFS的使用是双赢的，我们需要学习IFS全球化经营的经验，加上我们的合资企业能够为中国用户提供国际先进、适合本地化应用的解决方案，用户也会赢。这样，我们就是一个三赢的合作。”

　　事实确实如此。这两家公司在ERP领域的专长，对于在进、销、存业务和集中采购、库存、财务核算等方面具有优势，而在生产制造ERP核心部件方面却几乎是空白的用友和金蝶来说，无疑是雪中送炭。

　　金蝶与用友，已经抬腿迈进了ERP供应商的大门。

　　为了能够迅速长大，金蝶与用友毅然摒弃了传统的自力更生原始积累的发展模式，走向通过并购带来企业规模超速度扩张的巨头发展之路。“全面升级，扩张发展”，用友振臂高呼！ 

    其实，“全面升级，扩张发展”也正是中国其他软件企业的心声，只不过他们走的是另外一条联合的路子。2001年11月9日，几乎就在用友收购的同时，神州数码有限公司与中国台湾鼎新电脑股份有限公司宣布结成战略联盟，合资成立一家专业公司，专门提供ERP及其它企业管理解决方案、产品和服务。其合作伙伴鼎新是中国台湾ERP软件领域的佼佼者，在台同行的前10位中，其销售收入大于其他9家企业销售收入的总和。正因为如此，神州数码发誓要借双方整合的优势，成为中国最大、最有影响力的ERP及其它企业管理解决方案产品与服务提供商——甚至，它已经算好了账，第一年营业额能达1亿元人民币！

　　也在11月，中国长城计算机集团公司与德国SAP公司和美国英特尔公司结成“一体化信息技术和服务方案供应商”，在ERP领域展开全面合作。长城集团是集科研开发、配套件生产、系统集成、进出口贸易和资金融通为一体的综合性国有独资计算机企业集团。德国SAP公司是欧洲最大的软件开发商，是ERP领域的代表性公司。目前全球500强企业中，有一半以上的公司正在使用SAP的解决方案，国内市场占有率高达30%强，著名的国内知名企业联想、海尔等的ERP方案，尽出其门；英特尔公司是全球最大的芯片制造商，也是计算机、网络和通讯产品的领先制造商。合作中，长城出服务器和网络，SAP公司出软件，英特尔为长城提供硬件技术方案，三驾马车已经冲上了ERP大道。

　　同时联想、长城等一些IT制造厂商以及汉普等管理咨询公司也转向ERP市场。相对于前两年的冷清，自2001年11月中国入世之后，中国ERP市场骤然升温。用友宣称：ERP的盛餐时代已经来临！

　　三大缘由

　　形势喜人，形势逼人，形势不等人。用这句套话来形容如今中国的ERP市场，真真是再确切不过。

　　政府急擂催阵鼓

　　奔波了15年的中国政府，终于在去年圆了入世之梦。但激动之余，政府已经感到了压力。中国的经济发展水平较低，表现在企业上，管理水平、技术能力都与发达国家有很大的差距，在发达国家基本完成了的工业化，在中国甚至是刚起步。为此，焦急的政府制定了“信息化带动工业化”战略，两步并作一步走，利用先进的信息技术加快中国工业化的进程，以求尽快和世界发达国家“接轨”。利用ERP提升企业的管理，成为当务之急。

　　去年8月，政府表示投资的重点将集中在软件领域，尤其是企业管理和社会服务信息化软件将成为重点：“要用十年的时间，抓住百年不遇的发展机会，使中国跨入‘软件大国’的行列。”11月，吴邦国在推进企业管理信息化工作现场会上强调，要大力推进信息化建设，努力提高企业的整体素质，切实增强企业的国际竞争力。中国政府宣称，5年内大型企业全部信息化。

　　为了表示对信息化的重视，政府设立了国家信息化领导小组，朱总理亲自担任组长。2001年12月27日，国家信息化领导小组召开会议，对“信息化带动工业化”的“十五”规划进行了战略布署，并确定了2002年的信息化建设重点。

　　市场捧出桂花酒

　　就目前我国信息化的进度看，虽然一些行业已经迈入信息化轨道，但从整体情况来看，情况并不让人乐观。据CCID的调查，我国企业只有10%左右实施了ERP和CRM方案，6%实施了SCM方案。而且，实施企业基本集中在大型企业中。而绝大多数企业的信息化水平还停留在文字处理、财务管理等办公自动化以及劳动人事管理阶段，生产控制方面的应用很少。这个绝大多数就是中小企业。据统计，中国现有15000家大中型企业和1000万家中小型企业。其中，预计到2003年将有50%至70%左右的企业要实现现代化管理。在发达国家，一家大企业年信息化投入一般占到全年总投入的10%至30%，而国内这个比例仅为1%至2%！按照政府的规划和企业信息化的节奏，假如我们能将这个比例提升到发达国家的最低值10%，这个市场的利润也是大得吓人。

　　从企业角度看，ERP的吸引力也日益增大。越来越多ERP成功案例让企业真实地感到了ERP的威力。

　　以联想集团为例，实施ERP后，产品库存周转由1995年的72天降到2000年的22天，应收账周转天数由28天降到14天，加上积压损失、应收坏账及网上资源预定等各项，信息化每年使联想降低成本6亿多元。

　　另一组数据来自于南京机电实业有限公司，该集团在实施ERP后，采购成本降低8%，库存占压资金减少18%，流通资金占压减少14%，资金周转率提高23%！“这不再仅仅是个摆设，它确实能为企业带来效益。”该公司这样认为。

　　正像用友公司所指出那样，如果在利益面前有三赢的结局，为什么不做？一个对服务者、生产者都有厚利可图的东西，想不火都不容易。 
 
    国外巨头大兵压境

　　花香自招蜂蝶来。中国这块ERP的处女地，从一开始就使国外ERP服务商青睐有加。据统计，目前中国国内约有40家国外厂商与20家国内厂商在角逐ERP。其中无论是市场占有率还是权威性，占主导地位的都是欧美厂商。到2001年，SAP、Oracle等国际巨头已经囊括了中国市场80%的份额——仅仅一个SAP，就占到了近三分之一！联想、海尔等大型企业的ERP方案，大都出自他们的手中。

　　蛋糕越做越大，但做大的蛋糕自己却无福消受，国内的ERP厂商焉能不着急？

　　更令国内ERP厂商着急的是，无论是服务还是技术水平，自己还只是小弟弟，远不是国际巨头的对手。国外著名的ERP厂商不仅有资金、人才以及经验上的优势，更重要的是他们掌握着真正的核心技术。SAP、Oracle等跨国企业提供的产品模块众多，有的多达两三百种，而国内ERP厂商往往只有十几种甚至几种。在国际上普遍实行的软件工程质量评估体系CMM中，国内最好的软件公司获得的评级也只是三级（最高为五级）。甚至，从国内ERP厂商的阵容来看，目前的主力军如用友、金蝶、浪潮通软等，几乎都是以财务软件起家，并不擅长管理软件，而其他号称术业有专攻的ERP厂商，如利玛和启明等，他们的产品也几乎是国外产品的翻版，借鉴大于创新。

　　与此同时，国产软件唯一值得一提的本土化优势，正随着WTO带来的“中国市场国际化”而消失殆尽。既然更多地与国际接轨的国内企业将被迫改变自己的管理方式，应用能够更方便地与国外企业进行业务往来的管理信息系统，那么服务于企业的ERP方案，也必然要和国际接轨。

　　况且，接受了“水土不服”教训的国际ERP厂商，也已经开始加大本土化的力度。如SAP携手联想、神州数码、长城，IFS结盟用友等，都说明，巨头们已经把做市场的工作交给了国内厂商，而他们则狡猾地退到了幕后去点钞票了。

　　面对此情此景，摆在国内ERP厂商们面前的唯一出路就是迅速长大，大到足以与国外巨头们抗衡，否则只有死路一条。用友的全面扩张战略，从某种程度上来看，也是被逼出来的。先上市融资，拿到钱后就去买技术、买规模，至于说这种一个月催肥使自己长得像个大人的做法会带来什么副作用，也就顾不得了。

　　当然，除了上面的因素和行业自身在技术、管理与资金方面的积累必然要导致质变的原因外，国内IT资本在软件市场的突围也是一个重要的原因。自从网络股带动IT大盘下滑之后，国际IT投资者已经对网络与硬件领域资本的表现十分失望，于是捂紧了投资的钱包。很难想象，如果没有金蝶与用友的上市，我们会在年底看到这场收购大戏。

　　五大困惑

　　这场扩张与并购大潮，与其说是中国ERP市场资源的一次整合，不如说是本土ERP厂商为抗衡同行巨头而实施的扩军备战，用友、金蝶、浪潮通软、东软们所扮演的角色就是整合的领头羊。整合是一种必然，即使没有用友与金蝶，也会有其他人来牵这个头。

　　但是，作为领跑者，在得市场之先的同时，也不得不面对别人还未曾遇到的几大难题。

　　产业还是企业？

　　从金蝶与用友的举措来看，他们是从资本运作着眼，把ERP向产业化发展推动的。做产业，而不是做企业，是用友的理想。也许，买了一大堆企业的用友最终希望自己能变成具有ERP资格的承包商，而把买来的企业变成加工工厂。但目前来看，用友们还必须踏踏实实地做好自己的企业。因为，中国的ERP市场目前主要集中在中小企业身上，而这并不是一个规范的成熟的市场。用友自己也承认，中国的许多企业并不需要ERP，而是切实能解决他们实际问题的东西，比如能解决生产管理、分销管理或者供应链管理的软件。而对于那些还没有进行任何管理信息化的企业，他们的需求也将会更多地集中在“财务管理”上。因而，我们看到了厂商尽管打着ERP的大旗，却仍然不遗余力地推出一个个版本的财务软件的现象。

　　个性化还是标准化？

　　这是个困扰中国ERP界多年的老问题，也是一个无法回避的问题。正是由于这个问题没有解决好，才使得中国企业ERP的成功率仅为20%左右，又正是这个20%，沉重打击了中国企业实施ERP的决心。

　　标准化就是严格按先进科学的管理理念来设计ERP方案，个性化就是要求ERP方案能够适应中国企业落后管理状况。如果不能用标准化来规范企业的管理，ERP就没有任何意义。然而，ERP实施的过程是一个双向互动的过程。软件要往管理上靠，管理也要往软件上靠。ERP是企业与服务商的结合，要双方迁就，而不是单方的雇工。

　　这个理念服务商必须清楚，而且还必须将这种理念灌输给企业。

    技术还是服务？

　　IT产业，产品正隐于幕后，服务正走向前台。传统软件的意义是代码和应用，而软件的发展趋势却要以服务为主——这也正是未来软件业的利润中心。

　　对国外ERP巨头来讲，服务就是他们的产品。现在国际上软件公司的竞争焦点正由技术变为建立在全新服务理念基础上的个性化服务。我们在国际上知名管理软件公司的主页上基本上看不到产品，见到的都是服务和解决方案。以SAP为例，2000年其服务收入占到总收入的60%，而单纯软件销售的收入还不到40%。

　　与之相较，中国ERP厂商们则还处在技术或产品的层次上。以用友为例，虽然王文京前几年就提出“软件就是服务”的论点，但2000年，它的服务收入只占总收入的6.1%，2001年也仅为10%。甚至许多国内厂商技术上也毫无可夸之处。因而，如果说国外先行者只需要不断提高服务水平的话，国内ERP厂商面临着提高技术水平和向服务转型两条腿同时起跳的窘境。用王文京的话来说，用友现在要做的就有两件事，一件是产品，一件是专业服务。这个专业服务王文京只能保证到对中高级用户的高级培训，对中低端客户，用友则只能提供技术支持。从ERP服务的角度看，这显然是不够的。

　　全面开花还是重点突破？

　　国内的ERP服务如何做？不同的ERP厂商走的路数是不同的。总体说来可分为两类：一类是遍地开花式，哪个行业、什么企业都做；一类是中心突破，先在局部进行精耕细作的实验，收到成效后再不断扩大战果。对于用友、金蝶、浪潮通软等已经有了一定客户基础的老牌服务商而言，走的是第一条路子。而对于神州数码等后来者，走的则是第二条路子。

　　现在我们还无法评价两种模式究竟哪种更好，因为无论市场还是服务商，都还处在发展的初期，无限肥沃的市场具有喂饱每个参与者的能力。

　　不过，与传统老大们相比，神州数码“要做医生先在自己身上扎针”的做法倒不失为一种稳妥的方式，很值得后来者借鉴与参考：神州数码基本思路是首先要成为电子商务或者相关企业信息化的实践者，然后把所得实践经验和体会与广大企业客户共享。

　　竞争还是合作？

　　有人说用友、金蝶的收购大战是旨在争夺国内第一。也许他们也是这样想的，但，从目前来看，真正的对手并不是国内的兄弟，而是打进门来的外人。

　　金蝶、用友的并购从本质上来看是中国ERP市场的资源整合过程。目前制约中国软件发展的一个重要的因素就是分散经营：中国90%以上的软件企业仅为50人以下的规模，绝大多数还处于各自为战、手工作坊式的“原始”生产状态。因而，整合现有的软件开发资源，实现软件的产业化、规模化是当务之急。收购则正是整合的一种方式。

　　从这个角度上来说，用友与金蝶的收购战的意义并不在于谁能做第一，而在于收拾软件业的散兵游勇组成一个个软件军团。

　　因而，目前中国ERP厂商，可以说合作是主流，合作大于竞争。目前，合作的方式也是多种多样的。比如用友金蝶采取的是互补性收购独家坐大的横向联合，而长城则认为，ERP产业链的纵向联合是一种必然的趋势，提供完整的套餐方案可以降低用户选型的难度，是成功操作的重要保证，“可以从节点与节点的竞争，上升到链与节点的竞争，乃至网链竞争。”因而，它与英特尔和SAP采取了基于产业链的纵向联合。在对一家大企业进行ERP实施时，可以让IBM做IT咨询，汉普做管理咨询、罗兰贝格做战略咨询。长城如是想。

　　ERP“土洋”鏖战一触即发，2002年的中国ERP市场将面临一次重新大洗牌。打铁还须本身硬，赢家将是那些善于应变且备战好的企业。