在新一年的医药营销中，营销战略将再次被提升到医药企业安身立命之本的位置。是仿制普药抢占销售终端，还是研发新药培育消费需求？是继续盘踞在大中城市等高端市场苦苦支撑，还是深入第三终端另辟新天地？是自建营销队伍用可控的嫡系部队稳打稳扎，还是利用社会网络资源只做产品不做销售借船出海？这些问题都将是医药企业特别是中小型医药企业面临的战略选择。
2005年的医药行业在诸多变数中离我们远去。从《药品差比价规则》的实施、药企广告费税前扣除标准的调整、医疗机构市场化改革深化、新型农村合作医疗制度改革加快、国家发改委第17次药品降价方案出炉、《互联网药品交易服务审批暂行规定》开始执行，以及《直销管理条例》正式生效等等，新的产业政策闪烁着新的亮点，也带来了新的挑战，更带来了新的机遇。于是，有业内人士预言，2006年将是医药行业一个新的拐点。从这里，有的企业因为把握产业政策进行营销策略创新会迈上新的发展台阶，有的企业则因多种原因仍旧举步维艰。
走过拐点，抓住亮点，赢得增长点，需要以新的营销策略和思路去匹配新的营销环境和政策。首先要求医药企业综合考量企业内外因素，选择并实施适合自身的营销战略；要开展营销策略创新，以领先竞争对手的营销战术来提升营销的效率；要重新审视传统分销体系的利弊，变革通路的操作方式，提高各成员的吞吐消化能力。
战略突围，拐点咋现
回首医药营销近20年的历程，其所采用的手段（战术）可以说是最为广泛的，也是最前沿的。笔者认为，医药营销想在战术层面有很大的突破似乎较难，即使有所突破也会很快被人复制。相反，战略突围将成为下一轮医药营销的热门话题。如果一个企业没有长远的营销战略，它必将是一个即将消失的企业；同样，如果一个企业忽略营销战略的正确选择和精准定位，也必将被快速淘汰出局。
因此，在新一年的医药营销中，营销战略将再次被提升到医药企业安身立命之本的位置。是仿制普药抢占销售终端，还是研发新药培育消费需求？是继续盘踞在大中型城市等高端市场苦苦支撑，还是深入第三终端另辟新天地？是自建营销队伍用可控的嫡系部队稳打稳扎，还是利用社会网络资源只做产品不做销售借船出海？这些问题都将是医药企业特别是中小型医药企业面临的战略选择。
当然，这里面的决定因素很多，但总的原则应该是：在确立营销战略的tine，企业应根据内外因素来综合考量。外部因素主要有医药产业的整体结构和政策、竞争对手、市场信息、购买方及供应方战略；内部因素主要指企业的基本竞争战略、企业整体经营现状、产品结构及特性、各产品市场经营状况、企业核心竞争能力、综合资源潜能、系统管理基础、人力资源基础等。在此基础上开展ＳＷＯＴ及ＧＥ分析，进行企业的总体营销战略构想、整合和创新，确立企业的主营业务、新兴业务和未来业务等发展战略。
策略创新，主题延续
当前医药营销传播的环境是：媒体费用水涨船高，宣传拉动效果不断下降；渠道多元化趋势明显，费用日益增加；单纯依赖广告已卖不动货了，做了终端不上促销也卖不动货；消费者消费日益理性，对广告的信任度急剧降低，对产品服务的要求越来越高；行业竞争日趋激烈，每个市场的总量就那么多，不是你死就是我亡；医药营销过程中观念落后、成本高企、产品单一、人才缺乏、品牌短命等现象屡见不鲜。这些都将导致企业走向盈亏平衡点的边缘。
现实和想象相差太远，面对外企总能领先那么一点点的营销手段，有些医药企业大呼“狼来了”，感叹以前轻易地获取利润的营销方式不灵了：价格战不灵了，促销战不灵了，广告战不灵了，改剂型也不灵了，无视常识、忽视品牌、迷信广告、过度降价也成了传统营销的“四宗罪”，用传统营销策略操作市场已经很难再有大的突破。
在医药企业面临着必须转型寻找新的营销策略的关键时期，面对传统营销手段存在的种种问题，医药企业的营销出路在哪里呢？针对竞品，是发动正面进攻，还是侧翼攻击，还是游击战？如何才能更有效地开发潜在顾客，满足消费者个性化的需求？怎样才能避免媒体广告投入的浪费，合理使用有限的资源？什么样的促销才能提高投入产出比？哪一种营销方式的排他性更强，可能有效防范竞争对手的跟进？如何运用非常规的营销手段以小博大，出奇制胜？
有专业人士曾指出，在新的市场环境面前，我国医药企业最薄弱的环节是营销，最差的能力是创新能力，最需要转变的是观念。无论医药行业怎样改制、重组和整合，医药企业发展的最终落脚点都必须回复到营销策略的创新上，策略创新将是医药企业永恒的主题。于是，分销变革、第三终端、深度营销、渠道拦截、和谐招商、游击营销、蜂鸣营销、分类营销、包装营销等将成为2006年医药营销的关键词。
分销变革，体系重设。
通路的力量不可小视。然而传统的分销体系设计，却并发了窜货、乱价、赊销和返利这“四大顽疾”。
窜货对于很多企业而言已成为普遍现象。如何理性面对？是靠收保证金、打编码、设查窜机构去堵，还是重新设计全国统一大市场的分销体系来疏？当价格控制越来越难、经销商大呼赚不到钱而对厂家的忠诚度急剧下降时，究竟留给经销商的利润空间是小了还是大了？分销价格体系应该如何设计才能有效提高销售业绩？如何以降价、涨价等手段来进行渠道驱动？面对现款现货已经不太可能、赊销的结果却又使得产品在仓库里“睡大觉”这些现象，也有人说应收账款管理就是让账款余额在一定前提下最大化，这个前提是什么？返利为什么越返越不利？除了依据销量来返利之外，我们还能依据什么？除了返现金之外，我们又能返什么？这一连串的问题，要求我们重新审视从前以行政区域为市场级别的划分方式、以单一的回款（销量）为业绩考核依据所设定的分销体系，适应正在蓬勃发展的跨区域医药物流和逐步形成的医药流通业的寡头垄断格局，从而建立起分销全国化、服务区域化的营销体系。
面对医疗卫生体制改革、药品招标采购、药品强制性降价等激变的政策环境，面对医院市vrst断扩大的销售规模和日趋加强的政府监管力度，2006年，医药企业将开始从带金销售向学术化销售模式转变，从任务型销售向目标型销售转变，从拉关系销售向专业化销售转变，从产品销售向方案销售转变。降低风险、提高销量、降低成本将成为新形势下医院营销的新课题。
此外，随着我国医疗制度改革步伐的加快，医药市场的竞争将从对医生处方的争夺逐步转移到对医院药房、零售药店的占领，ＯＴＣ市场蕴涵着越来越巨大的商机。随着第三终端的兴起，传统的ＯＴＣ药店将因为进场“门票”太高、投入产出比越来越低而日渐失宠。同时，随着健康中心、专柜、专卖店、店中店、平价大卖场等ＯＴＣ零售终端自身的多样化发展，也要求以前的ＯＴＣ厂商、营销队伍跳出既往的运作模式，重新审视ＯＴＣ的团队建设、管理以及品牌经营、通路建设、终端促销、广告策略等的可行性，方可提升ＯＴＣ营销的执行效率与竞争力。
标准嬗变
毫无疑问，实行处方药与非处方药分类管理，有利于保障人民用药安全，有利于医药卫生事业的健康发展，有利于对医药零售企业的监督管理。但分类管理对制药企业的营销却似乎没有多大影响。笔者认为，对制药企业营销影响较大的应该是按另外两个标准来划分的“分类”。
第一个就是按剂型分类：针剂与非针剂（这里的非针剂就包含了处方类和非处方类的片剂、胶囊、丸剂、颗粒剂、口服液等）。不管是处方药还是非处方药，每种剂型都可以有相同的目标客户，也就是医院和药店。然而，针剂与非针剂类药品的销售终端却明显不同，比如针剂的销售终端只有医院型的客户。所以，在以后的药品营销中，策略的制订可能会更多地细分为针剂与非针剂领域。而且从更长远的角度考虑，这种分类还将影响到医药企业的整个营销战略。
第二个分类就更进一层了，就是在针剂与非针剂分类的基础上，按医生和消费者对药品的认知和接受程度把药品分为普药和新药。这种分类对营销工作的影响似乎更大。从战略的角度来讲，仿制的普药，更多地是要求企业在营销过程中抢占销售终端，让患者买得到；而研发的新药却更多地是要求企业在营销过程中抢占和培育消费需求，让医生、店员、消费者认知。从营销策略的层面上讲，普药产品的主要难点是如何通过包装营销和大物流网络归拢等策略创新来实现销量的第二次突破，新药的主要难点是如何通过自建队伍的学术推广或利用代理商的社会资源等营销创新来打开市场。这些，面临的是两个完全不同解法的营销课题。