有人说，一个成功的职业管理者应当是这样的人：他是一位能够为集体而献身的英雄，是一位使人心悦诚服的有激情的艺术家，是一位有远大目光并使组织也有远大目光的指挥官，是一位能够发挥人际关系效能的大使……为此，王明晓开始了漫长而激情的修炼。 ■记者手记 　　乘机到达北京时，已是万家灯火。这一天，完成了矿山医疗救护网络建设的所有预定任务，凌晨5点我们从甘肃张掖出发，一路在冰雪世界颠簸前行，下午5点急急忙忙赶上飞往北京的飞机，近20小时的路途，我已是疲惫不堪，但王明晓却似乎丝毫没有倦意，他不停地诉说着那些医院发展的“商业秘密”和矿山救护网络的远景规划，异常兴奋。我突然意识到，他其实已经把职业的喜怒哀乐和自己的生命紧紧连在一起，甚至难分彼此了。 　　王明晓，煤炭总医院院长，一位“职业化”的院长。有人说，一个成功的职业管理者应当是这样的人：他是一位能够为集体而献身的英雄，是一位使人心悦诚服的有激情的艺术家，是一位有远大目光并使组织也有远大目光的指挥官，是一位能够发挥人际关系效能的大使。而要做到这些，必须修炼这样的本领：激发群体、审时度势、不断追求新思想……为此，王明晓开始了漫长而激情的修炼。 　　■修炼一超越自我 　　“我对邓小平同志的感激可以说铭心刻骨”。正是因了改革开放，在家乡“修理地球”的王明晓，怀揣一支钢笔走向高考考场，将他所有的梦想和对生活的渴望尽情挥发。 　　1981年，从医学院校毕业的王明晓来到郑州矿务局总医院当住院大夫。大家对这位20多门功课平均90分以上的好学生很是喜欢，况且他又没有上下班时间，哪个科叫就去哪里。 　　1984年夏天，突然有大批发烧的病人进入王明晓所在的内科，病人发烧没有规律，临床表现不典型，像伤寒又不像伤寒，按感冒治疗总不见效，王明晓心里起急却不慌张，他成天泡在病房里，细细观察，反复琢磨，一个思路渐渐地在脑子里映现出来：肠伤寒？很大胆！但要有根有据呀。王明晓翻阅大量资料后，提出要有一系列诊断标准。当这套标准出台并使大批病人确诊后，年轻人兴奋极了。而更令人兴奋的是，因为诊断及时、治疗得当，这种烈性传染病无一例死亡。他把这项成果写成《肠伤寒临床变异性的初步分析》，发表在《煤矿医学》杂志上，获得了郑州市优秀论文奖。而获奖的真正意义在于：这家医院的内科从1950年至今，没有发表过1篇文章。而零的突破却在一位住院大夫身上得以实现！ 　　1986年，“好苗子”王明晓被提拔到医务部任主任，“掌管”全院的医疗事务。从临床迈入管理天地，他有些恋恋不舍，可没办法，那时只有一句话：“党叫干啥就干啥。”自己再加上一句：“干就干出样子来。”那一年，王明晓29岁。 　　也正是那年，工人日报来了一位记者，到矿区、到医院实地采访后，向全国发出呼吁：担负几十万矿工和家属医疗保健的郑州矿务局总医院没有像样的医生，呼吁全国的医务人员来支援。是啊，当时的医院床位不足300张，没有副主任以上职称的医生，医生的水平差到什么程度？开药方竟写成“尼克松20克”！ 　　“谁能救我们？只有自己救自己，从最基础的地方开始‘拯救’”，爱读书的王明晓知道了从国外传入中国的系统论、控制论、信息论，那就来个“本土化”运用吧！比如，他提出要建标准，要建立医院的规范化管理。第一步，医生按标准书写病历，叫“自我控制”；第二步，病历小组把关，属“中级控制”；第三步，病历处方管理委员会检查，为“高级控制”。 　　不过，这时的王明晓还属于“初生牛犊”的“自发行为”，他还不可能意识到，也许，这一步走下去，将要触动的是中国医院中从未被触动过的、被尘封的最顽固的那根神经。这一次绝不是角色的转换，而是他人生的一次超越。 　　■修炼二精彩碰撞 王明晓力主“规范”和“管理”时，国家经济体制改革刚刚起步，而他所在的行业医院，恰恰是计划经济色彩最浓的“地区”，小小的改革如同“地震”，还伴有无数次的“余震”，他这个年轻人能行吗？ 　　“一毛钱”的碰撞：制度定了，当然要兑现奖罚。还是病历和处方，一张不合格处方扣0.1元，一份不合格病历扣0.5元。那时候没有奖金，每个人的工资袋里只能数出四五十元钱。一毛和五毛，那也是养家糊口的“生活费”呀。 　　“不幸”的是，第一次检查，就有40多人“不合格”，而其中一位是王明晓的老师、医院的副院长。公布名单那天，王明晓犹豫了，内心斗争那叫激烈呀！因为规则一旦松动，将会一泻千里，前功尽弃！可直接公布吧，老师的面子怎么办？没办法，“复杂问题简单化处理”，直接找老师谈：“您的处方有5张不合格，马上要公布名单了……”没想到，老师很干脆：如果我错了，当然要带头受罚，扣我的钱，对大家也是教育！ 　　王明晓感动了，原来只要心底无私，你就可能去碰撞任何难题！这以后，医院处方合格率从50％上升到95％以上，甲级病历达到90％以上，在郑州全市医院的处方评比中，这家不大的行业医院竟得了个“头彩”。 　　不久，“出类拔萃”的年轻人王明晓担任了医院副院长、然后是院长。那时，任何一家医院院长职业生涯中永恒的主题只有两个字：生存。王明晓也难逃“宿命”。他开始遇到了这样的问题—— 　　资源与资本的碰撞：行业医院在医院中是个“弱势群体”，没有财政拨款，只能靠上级企业利润的划拨，如果企业“休克”了，医院自然被“断奶”。“筹资”两个字，搅得王明晓心急如焚。 　　当时，企业改革正在艰难启动，医疗机构的技术合作“医疗联合体”也开始出现，王明晓的悟性就在于“举一反三”：企业改革的新鲜血液为什么不能注入医院改革？医疗技术的联合为什么不能走向资金联合？“股份制”我们能不能试一试呢？没人回答，那就请来我们的“老祖宗”吧。他搬出了《资本论》，看到马克思早已为此做出了判断，大意是：当你要修一条铁路时，等把资金筹够了，需要很长的时间，但如果是股份制，一个晚上就可以完成了。 　　那么筹资的切入点在哪里？当时在郑州还很少有CT，如果能拥有这样一个现代化设备，不仅能迅速提高医生的诊断水平，而且一定能有很高的使用率，回报迅速。再用这个资金滚雪球，这个思路肯定“越滚越大”。 　　职工开始集资买CT，300万元眨眼的工夫就到位了，这一来，职工既是劳动者也是股东，这是股份制的雏形。因为“稀缺”，CT使用率较高，因为检查的清晰，医院又有了口碑，加上成本的精心核算，两年就收回了投资。“借船出海”这招儿的确管用。王明晓不仅淘到了金子，更在职工中拥有了很旺的“人气”。 　　渐渐地，矿务局总医院的财务状况一天比一天好，4年中，床位从300张增加到550张，职工从300人增加到800多人，收入从300万增加到1600万。有钱不是目的，但有了钱，职工一批批出去培训了，设施一点点改善了，医疗技术一天天提高了，医院面貌“焕然一新”。在发展就是硬道理的今天，王明晓写出了最精彩的“神来之笔”。 　　1993年，37岁的王明晓被卫生部评为“全国医院优秀院长”。当时，他所在的医院，在中国医疗界只是“小个子”，当王明晓来到北京，与众多“大哥大”级医院花白头发的院长们一起在人民大会堂接受鲜花和掌声时，心里颇有些自豪。 　　■修炼三步入理性 　　1995年，王明晓被选拔到刚刚成立的煤炭总医院担任副院长，2002年又走上院长岗位。 　　这是一所年轻的医院，年轻得可以在这里实现你所有的梦想；这又是一所“古老”的医院，它是我国占医疗资源总数40％的行业医院中的一员，注定一开始就要在“计划”与“市场”的交锋中做不懈的争斗；这又是一所有些“飘摇”的医院，说不定哪天，上级会突然“断奶”，让你自己到市场上去拼杀。 　　500张床位，人员从五湖四海抽调，环境和工作都自然而悠闲，你有足够的时间去细细打磨时光。 　　此时的王明晓却表现出与这环境反差极大的“只争朝夕”的精神面貌。因为他已不再是当年初出茅庐的年轻人，他的脑子里装着国外管理学最新的“时尚理念”，心中满是优秀院长的“成功韬略”，不管是人生还是职场，他已开始走向成熟。 　　成熟表现在“从头做起”。“为什么中国的院长还分不清法人和法人代表，为什么院长看不懂财务报表？”已近不惑之年，王明晓清楚地知道自己到底想要什么。他毅然进入首都经贸大学，攻读MBA。要知道，那时中国医院中院长攻读MBA的实在是“凤毛麟角”。 　　毕业后的王明晓“如鱼得水”，他从一个科室一个科室的调查做起，硬是在一个不知经济管理为何物的医院里，做出了五六万字的《经济核算方案》，用综合目标责任制对工作量进行量化和考核，把科室和个人的贡献和所得挂钩，极大地调动了职工的积极性，医院每年业务收入以20％的增幅递增，这项成果还获得了煤炭部管理成果一等奖。与此同时，医院的领导、干部常常被召集到一起开会培训，逐渐弄懂了什么叫标准，什么叫质量，什么叫责任。经过5年的“含辛茹苦”，一个在原始状态徘徊的医院硬是迈入了北京市三级医院的行列。 　　成熟还在于真正懂得“人的管理”。国外大企业采用的管理被王明晓“中国式的引进”，他机智、理性又很感人地“征服”着被管理者。有很多这样的“案例”可圈可点： 　　很多人都知道“鲇鱼效应”，就是让沙丁鱼的“天敌”鲇鱼进入沙丁鱼群，于是，沙丁鱼们开始左突右奔，生命潜能“被激活”。但人不同于鱼，两者的不同正是管理者施展手脚的“空间”，王明晓深谙其道。 　　第一步：“激活”。一个个身怀绝技的学科带头人被引进医院，“氩氦第一刀”王洪武、肿瘤神手周正、年轻的心脏好刀王冀……这还不算，王明晓的桌子上，电话里，都有鲇鱼们在“跳”呢，办公室外，有慕名而来的博士生们敲开房门、探进身子焦急地打探应聘消息，对此，医院职工又喜又惊。 　　第二步：“同化”。对一个单位来说，沙丁鱼总是多数，怕鲇鱼被强大的沙丁鱼吃掉？那就把沙丁鱼也变成鲇鱼——一批批医生到大医院进修，一批批护士到香港学习，一个个有能力的人破格晋升。 　　第三步：“保鲜”。让