曲继广简介 　　曲继广，１９５５年９月生。 　　１９９７年８月石药集团组建后，曲继广历任石家庄制药集团有限公司董事、常务副总经理； 　　１９９９年末，出任石家庄四药股份有限公司董事长兼总经理。 　　这是一个富有激情、性格豪迈的北方人，在长达两个小时的采访中，他粗犷的嗓门一直保持着较高的分贝，甚至已经有些沙哑。在谈话的整个过程中，他一直在用数字来佐证自己的理论，在“夹缝中求发展”和“设备投资最大”是他对企业现状的描述以及发展理念的定位。 　　曲继广，今年５０岁，担任石家庄制药四厂董事长已经近６年的时间。按照他们下一步的发展规划，２００５年年底，石药四厂计划在香港Ａ股市场上市。上市能给石药四厂带来的发展平台，让曲继广对企业和自己的未来充满想像。 　　“５年后，也就是我５５岁的时候，我将正式辞去目前的职务。”曲继广在事业如日中天的时候考虑这样的问题，或多或少让记者感到意外。国内医药领域内的宿老级人物并不在少数，他们的丰富经验更被很多企业视为一宝，提及退休或是接班人的问题大多会觉得有些冒犯，而曲继广却在触手可及的高峰阶段考虑到退休问题。 　　曲继广给出的解释是：并不怕面对困难，在企业发展最艰难的时期，他都能和企业的所有员工一起挺过来，他所担心的是人的精力和理念。在接手石药四厂的工作后，为了保证自己精力能够集中，他放弃了石药集团常务副总的职位。他经常用来提醒自己的词就是“学习和借鉴”，多年来，他经常到国外考察输液生产企业的管理、经营理念，了解最先进的生产设备和市场上的高端产品。 　　同时，他的创新和突破精神也在被消磨着。在一个岗位上工作十几年，这个人的思维就已经形成了定式；他的理念更会限制企业的发展。”按照曲继广的思路，自己所要做的，就是带领企业发展到他所能看到的顶点。而余下的时间，他希望用来陪伴多年来因为工作而被忽略的家人。 　　有人说，曲继广的成功源于石家庄制药四厂５０年的品牌积累。这是事实，但是５０年的历史同时也意味着许多观念已经成为定式，创新或是突破都面临着很大的阻力。曲继广１９９９年底接手石药四厂，当时石药四厂的状况用老员工的话说：已经到了入不敷出，连员工工资都拿不出来的地步。短短几年时间，石药四厂有了巨大的变化，输液产品的品牌效应在不断提升，产品的销量也在迅速增长。 　　当曲继广回忆起这段改革的经历时，内部的阻力和困扰一度给他带来很大的压力。仅仅在投资购买新生产设备、建立新厂房、仓储车间等问题上，数不清有多少人提出过反对意见。但是最终他仍然坚持了自己的发展思路，并且利用了两年的时间，通过组织学习、出国考察等一系列的活动，让那些反对者逐渐接受了他的观点。两年的时间虽然有些长，但是，用他的话说“用两年的时间转变了整个企业的观念，这还是值。” 　　记者采访当天，正巧一批华北地区输液生产企业的领导到石药四厂来参观，发生的一件事情让记者亲身感受到了改革的效应。参观过程中，曲继广打算带着大家看一下正在检修的生产线，但生产区域是实行全部隔离的，他们被车间主任坚决地挡在了门外。局面有些尴尬，曲继广哈哈一笑，自我调侃：“在企业中谁都能管理我。”但是这样一个规范化、制度化的工作程序，却是很多企业所希望建立的。 　　对话 　　记者：目前国内输液行业的利润普遍很低，在这样的情况下，您为什么要提出“设备投资最大”的观点？ 　　曲继广：“设备投资最大”指的是在企业中生产设备的投资占所有投资的比重是最大的，也是放在最重要的位置上的。这是目前摆在许多输液企业面前的问题。输液企业的设备投资最大，是否必然会提高成本？从石药四厂的实际发展情况就能给予否定的答复，我们设备投资最大所带来的原料、能源、管理等各方面的成本都在不断地减少。 　　首先，通过设备升级使得企业生产的成品率很高，节约了大量的原料产品；其次，通过引进先进设备，目前企业在同行业中的能源消耗保持在最低标准，目前能源价格仍然在不断上涨，能源消耗在产品成本中所占的比例不断提高，降低能源消耗的作用就凸显出来了；最后，国内医药企业大多面临着企业内部人员管理，通过“设备投资最大化”减少了大量的工作人员，使得这部分成本也大大的节约了。因此，我对于这方面的认识是，“设备最好未必等于成本最高”。 　　记者：对于实际降低成本这方面，您是否能介绍得更具体一些？ 　　曲继广：以节约人员成本为例，过去企业在成品的仓储、搬运、管理方面共有员工２００人左右，但是自从购买了机器人设备来完成产品搬运、分类等一系列工作后，每个工作日只需要两个员工进行监控就可以了。整个现代化的仓储系统共投资４１００万元，如果算一笔细账，企业每年为２００名员工至少要支付４００万元的费用。另外，人工搬运过程中带来的产品破损每年都会给企业带来８０万到９０万元的损失，而采用机器人设备后产品搬运过程中的破损问题已经完全解决。 　　现在将这笔钱作为设备的折旧，８年后所有的投资费用基本上已经全部收回，而这些设备的使用年限是２０年，那余下的１２年就是企业投资所带来的纯利润。对于目前不景气的医药行业来说，企业需要在夹缝中寻找出路，可以说四药已经找到了自己的出路。 　　记者：能否介绍一下石药四厂下一步的发展战略？ 　　曲继广：石药四厂计划今年１１月在香港上市，企业计划募集资金６亿多港币。上市所募集到的资金中，企业将拿出２．５亿港币用来在南部地区建立一个新的工厂。为此，公司制定了一套系统的“南北发展战略”，即按照南、北的区域划分，两个工厂的产品分别供应不同的地区。如果上市成功，新厂房预计在２００６年正式投产，公司输液产品的年产量将达到１２亿瓶左右，占全国总产量的２０％。 　　另外，石药四厂将在５年内放弃生产绝大多数低端的输液产品，将这部分市场空间让给其他企业，而企业未来主攻的领域将是高端输液产品。 　　记者：很多人认为由于政策和行业发展的影响，大输液行业兼并重组的时代已经到来。在这样的情况下，您为什么不选择低成本收购一些输液企业呢？ 　　曲继广：不选择收购的方式主要是基于两个原因。首先，低成本收购的风险很大，收购企业后，要面对的就是如何进行整合的问题。虽然近年来国内发生过多起重大的并购案例，中小企业的兼并重组更是不胜枚举，但是，并没有几家企业的整合工作是成功的。最重要的原因是企业原有的理念已经形成，新的理念无法贯彻到位。 　　其次，低成本收购的代价太大。特别是一些老的国有企业，退休职工等原有的负担过重，这将给受购方带来巨大的压力和风险。 　　记者：石药四厂选择以高端产品为主的发展策略，那么您定位未来的竞争对手有哪些？ 　　曲继广：石药四厂将未来的竞争对手选定为百特、大冢以及北费等高端输液企业。与上海华源、北京双鹤的发展策略不同，我们将在５年的时间内，建立起面向高端市场的产品系列。