驭人术并非只是帝王之道，皇家专利，企业也是需要的，这是一种超人的智慧和谋略，在中国这个有着几千年封建历史的国度，没有这种智慧是打不下更坐不稳江山的。 “复星”管理的理念 　 　　复星集团是一家专业化的中国多产业控股公司，创建于1994年，中国最大的民营控股企业集团之一，拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。此外，还战略性投资了其它行业业务，包括金矿开采及金融服务。据中国工商联2005年公布的2004年度调研排序结果显示，以销售额为基准，复星集团在中国的「上规模民营企业」中排名第三。在2005年中国企业联合会、中国企业家协会排出的中国企业500强名单中，以其公布的销售收入为基准，复星集团名列第83位。 　　复星集团是一个异常年轻的团队，年轻的叫人吃惊，最年长的班长郭广昌不过38岁，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁—37岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。 　　在“复星”，团队管理不只是原则，更是一门具体的操作艺术。有些企业的集体领导的决策结果往往是最不熟悉情况的人在作决策，专业化的意见总是无法得到及时采纳。“复星”的团队管理不一样，团队管理是有分工授权的，决策权下放给了最专业的人士，使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商，这就是使“复星”失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的根源所在。 　　 “复星”管理的奥秘 　　在团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见。 　　“复星”董事会有七人，对于房地产三人是内行，四人是外行。若一人一票，决策某块已经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是４：３，有四人投反对票，原因可能有以下几点：１、谦虚，知道自己不懂，所以弃权；２、负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；３、自私，当然，这种人还是比较少见的。最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，四个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。再由三位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这四个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见，形成１＋１＞１的效果。 　　 “３６０度评价法”——让每个人正确认识自己的优缺点 　　为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法的，即“复星”的“３６０度评价法”—在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出３－４题，拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。为保证评价的正确性，取样时，若同僚有六人，一定只能访问五人，且不署名；但是评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。 　　另外，让被评价人自己也做三份问卷：预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。“３６０度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。拿到这两卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在，比如，被评价人认为自己领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属却反映其不行，问题在哪？只能说明被评价人这方面能力有缺陷，怎么改？其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习。 　　授权跟国企不同，只规定不许干的事，其它的自己把握，只要不越“红线”就可以。 　　复星通过董事会行使监管权力，对董事长、总经理进行授权。但是授权的前提是透明，复星通过三个保障来保证透明：一是人事保障，复星对于投资控股企业至少要派两个人，财务总监和监事，财务总监是专职的，监事可以是兼职的，有条件还会派个管法律和管公章的法律总监或办公室副主任，。二是制度保障，明确什么层次的人盖什么章，不管什么章，任何人批准都要经法律总监的审核，另外所有章都必须留档，两个人在的情况下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即报告打给总经理后，还要分别抄送两份给总经理上司和自己的职别上司，并且批复也抄送。这样做好处在于：干部得到充分授权，但明白行使权力的过程是有人监督的。有抄送件的人不干预其决策，但要了解决策过程。 　　复星的授权跟国企不同，国企授权非常多，是规定可以干哪些事，在复星，只规定不许干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“红线”就可以。复星的分权有三层意思：第一层意思，集团公司学会跟子公司分权；集团公司严格界定子公司应做什么，必须做什么，同时监督好子公司，把该下放的权力授权给它；第二层意思，领导层要学会分权，提倡多个层次的一支笔，避免把权握在一个人的手里；第三层意思，经营上的放权和加强监控调节能力是互为因果的，一般要先有监控体系，再有放权机制。 　“复星”对出资人代表的管理机制 　　复星对出资人代表的管理机制也是以复星三层级管理体制紧密相连的。复星在产业板块层面和产业公司层面都会派有出资人代表。出资人代表(专职监事)并不直接参加和干预日常的经营管理。专职监事的主要职责是配合、支持、监督具有高度专业性的管理团队。复星出资人管理的机构是公司的董事会，由公司董事会组织战略部、财务部和审计部门进行出资人代表管理。 　　在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。但是，我们可以注意到任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。 　　复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。 　　复星对于出资人代表的管理采取了一种平衡管理团队和出资人代表关系的复合管理模式。出资人代表不仅具有监督功能，还具有服务功能，因此与专业的管理团队之间的沟通和协调显得尤为重要。 　　在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。 　 　郭广昌的用人哲学 　　作为复星的灵魂人物，郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专。“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。 　　对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，这些人往往就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程。复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。 　　郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。 　　郭广昌认为，企业高层核心的主要任务是选人，而不是如何做事。以创办一个新公司为例，按通常的惯例是董事会先找几个人调查，研究新公司的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。复星的程序则有所不同：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。 　　 “复星”的管理层持股机制 　　对于致力于做投资银行的复星来说，投融资的现金固然非常重要，但企业运行支撑的基础还在于产业，也就是经营活动。“上面两个层次平台能否立得住脚，最根本的、最重要的基础在于第三层次的专业公司。”郭广昌非常明白这一点，“我们目前的现状是，贷款规模越来越大，如果我们自身的造血功能不强的话，资金链的压力会越来越大。” 　　然而，对于复星来说，众多的专业公司涵盖众多不同的行业，但除GE外还很少有其他企业能够证明多元化能够成功。面对这样的质疑，梁信军则不以为然，“我们是看好一个团队才投资的。当然我要派财务总监，复星的原则是给经理人权限，但经理人要给我透明。”梁信军还称，“我们是通过合适的激励机制让那人与复星整体的利益高度一致。” 　　从复星的旗舰企业“复星实业”，我们的确可以看到：虽然主营业务并不出色，但它能依靠旗下众多企业的投资收益保证整体利润不断增长以及现金流量的相对稳定。从母公司财务报表来看，1998-2002年间，“复星实业”母公司的经营活动净现金流入累计只有6620万元，而同期“复星实业”从所投资的下属公司中通过分配股利共获取净现金流入则达到了1.8亿元。那么，复星是通过怎样的合适的激励机制“让那人与复星整体的利益高度一致”的呢？ 　　我们发现，复星在收购整合一家新的企业时，往往会通过让管理层持有部分股权的方式来达到这样的目的。郭广昌对媒体称，“集团层面就我们5个人有股份，但是新来的人会在他分管的专业公司里面有股份，这样既