老板与员工的谈判力由以下四个方面决定： 　　首先，谈判力取决于员工的信息优势、关系优势和技术优势。老板可能是靠技术起家的，他自己就是技术发明人和工程师。但一旦当了老板，技术工作由专门人员去做，自己离 开技术岗位，将主要精力用于跑资金，跑市场，跑关系，自己在技术方面的优势就会渐渐失去，相反，专门从事技术工作的工程师渐渐地拥有公司的技术优势，公司的关键技术不是由老板控制，而是由工程师控制。这时，工程师就有较强的谈判力。 　　一个企业的发展离不开关系资源。在中国，每个企业都有一项重要的资产，即关系资产。资产评估事务所在评估企业资产时，评估了企业的固定资产和流动资产，但从来没有评估企业的关系资产。有的企业，如房地产公司、贸易公司等方面的企业，主要资产就是关系资产。企业的关系资产在不同的企业分布状况不一样。小的企业关系资产主要集中于老板一个人，企业一旦大了，对外交往也多了，老板不可能将所有的关系资源都集中于已，不得不将众多的关系资源分散于某些中层主管和员工。虽然这些关系资产都是依托于企业的品牌、影响等因素建立的，有些关系资源甚至就是公司拿钱买来的。但只要不是老板亲自请客，不是老板亲自送礼，这些关系资产都不由老板掌握，而是由那些请客、送礼的经理和员工掌握，尽管请客、送礼的钱是老板给的。结果，下属经理和员工有了关系优势，而老板却丧失了关系优势。随着下属经理和员工所控制的关系资源的增加，他们的谈判力也随之上升。 　　技术优势和关系优势本身就是信息优势。前者是关于技术方面的信息，后者是关于人方面的信息。除了上述两种信息外，这里所说的信息优势，是指产品、市场、政策等其他各种信息优势。将一位员工派往上海分公司当经理，他不仅有上海方面的关系优势，还有掌握了上海市场上的种种信息优势。虽然上海分公司是老板的公司，上海分公司卖的是老板的产品，但老板对上海分公司、上海市场一无所知，而派往上海分公司的员工(被任命为上海分公司的经理)则拥有以上这些信息优势，于是他就拥有较强的谈判力。随着他掌握的信息越多，谈判力也就越强。 　　信息优势决定谈判力，在股市操作方面最为明显。某证券公司投入大量资金获得有关股市方面的重要信息。谁掌握了这种关键信息谁就掌握了公司的命脉。尽管获取这些信息的资金是老板投的，但掌握这些信息的经理或员工就有了较强的谈判力。当然，证券投资类的公司，主要信息往往都由老板亲自掌握，但也不是所有的信息都由老板掌握，必定会有一些信息由员工来控制。公司越大，由员工控制的信息就越多，员工的谈判力就越强。 　　其次，谈判力取决于不同生产要素的供求关系。中国是一个人口大国，也是一个失业大国。我在《谁为中国人造饭碗》一书中介绍了我国失业的状况。如果把城市和农村的失业人口都加起来，把公开和隐蔽的失业人口都加起来，我国的失业人口总量在两亿左右，失业率在25%左右。失业人口多的背后是就业岗位少，即劳动力严重供过于求，较多的劳动者争夺有限的就业岗位，其结果必然是工资下降。这就是说，劳动力总体上供大于求，有利于提高老板的谈判力。 　　当然，在一般人力资本严重过剩的同时，我国也存在着高层次人力资本和某些专用人力资本较为短缺的一面。因此，在一般人力资本普遍处于谈判弱势的情况下，某些高层次人力资本和专用性人力资本在与老板的谈判中则处于强势地位。其三，谈判力取决于一个地方的产业集中度。一个地方，比如一个县、一个市、一个乡镇，产业相对集中，同一类的企业数百家甚至上千家，则同一工种的员工乃至工程技术人员就比较多，这有利于增强老板的谈判力。比如，浙江嵊州一个县生产领带的企业近千家，专门从事领带产业的工人和技术人员3万余人。在街上几乎每碰到一个人就是领带专家。企业的某个员工，包括某个工程技术人员离开企业，老板很容易就能找到一个顶替者，因而他不用害怕员工炒他的鱿鱼。内地某县甚至某省只有一家领带厂，除了本厂员工外，周边方圆数百公里都找不到生产领带的技术工人，更找不到领带设计人员，则老板不得不将每个员工都看成宝贝。在这种情况下，员工就有较强的谈判力。 　　其四，谈判力取决于企业核心竞争力对人力资本的依存度。不同的企业，核心竞争力的主要依存点是不一样的。有的企业核心竞争力主要依存于资金和项目；有的企业核心竞争力主要依存于产品和品牌；有的企业核心竞争力主要依赖于人力资本。 　　老板雇佣员工的过程，也是非人力资本与人力资本交易的过程。这种交易不是一次完成的，而是一个过程。这个过程既是人力资本价值的充分显示和被承认的过程，也是人力资本所有者逐步实现其人力资本价值的过程。