医改方案正处于公开征求意见阶段。公立医院改革是新医改的重点，海内外医院管理的“他山之石”无疑具有借鉴意义。 　　若干年前，台湾地区医院的状况亦不佳：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。而长庚医院改写了台湾医疗事业的历史。台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远超过公立或同类医院。 　　最新的统计数据是：长庚医院独得台湾医疗给付(“健保”)的1/10。而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。 　　长庚医院靠什么实现这一切?近日，记者专访了前财团法人长庚纪念医院管理中心副主任傅天明。 　　应实行单病种计费 　　记者：你对大陆即将展开的公立医院改革有什么建议? 　　傅天明：大陆的问题在于，一度错误地理解了市场化的涵义，高估了市场的作用。台湾的医改也经历了一个相当长的过程，从1950年开始，逐步建立起劳工保险(等同于大陆的城镇职工保险)、公务员保险和低收入人群保险等;到1995年整合所有保险办法，并纳入所有未参保人群，开办了“全民健康保险”(简称健保)。由于台湾全民健康保险局隶属于卫生主管机关，且医院90%的医疗收入由“健保”支付。因此，卫生主管机关对医院有很强的约束和规范作用，这也是台湾的医疗改革得以顺利与有效推动的原因。 　　从媒体上得知，目前政府对医疗财政的补偿，到底是要补“供方”或补“需方”?如何补?等问题谋求解决办法。我认为，如果现行“论量计酬”的方式不改，上述目标将很难达成。 　　论服务量计酬时，医院经营的方针当然是希望越来越多的病患来院就医、住院、诊疗，医院提供的服务量越多，则可向保险单位的申报越多;当实施论病计酬，医院经营的方针就是大幅下降成本。 　　由国外及台湾地区的经验，实行单病种计费(美国的DRG)，应是有效且可行的方案。 　　大陆单病种的实施，可分期分段进行，先选择常见病、多发病开始。各省市可利用现有医疗费用资料，订定统一病种付费金额，并建立临床路径以监管医疗品质。各省市主管机关可依地方财政及疾病特性，选择单病种项目订定补偿标准。每季依各医院收治相关病种数量予以补偿。同时放宽医院药材采购机制(主管机关订定给付药品、卫材品项及给付标准即可)，由医院自行控制成本与品质。如此，医院透过自主管理，自会努力降低成本(少用高价药、减少不必要检查、缩短住院日数等)，将从单病种服务量中取得效益。主管机构也有明确、有效的补偿机制。其所得的结果必然只有更好，而不会更坏。 　　消灭红包文化 　　记者：台湾医疗界也曾一度市场化泛滥、“红包文化”盛行。长庚医院如何避免这种现象? 　　傅天明：对医护人员的管理，是医院管理的重点所在，特别是薪资改革。过去台湾的医师基本上领取固定薪水，但王永庆则引进美国向病人收取“医师诊疗费”的制度：以科为单位，将整个月的诊疗收入集中起来，再以据“三三三制”的比例进行分配。 　　也就是说，医院把各个绩效项目，如：年资、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有的职务等等，按照各占1/3比例分为三个部分，然后再通过计算点数重新分配。为防止收入差距过大，以及因为收入差距过大可能会引致医师或者偏重教学忽视诊疗，或者偏重诊疗忽视研究，长庚医院再根据每一位医师的年资和职务等因子设定奖金的上限，超过部分归入医院主治医师诊疗基金，用以补助主治医师的退休金、必要的进修学习、参加学术会议，以及那些收入虽不理想但又属于必设专科的医生。 　　如此的改革措施，使得医院在分配制度方面做到了既公平又有效率。较高的收入，也免除了医师们利用下班时间外出另谋差使的必要性。同时也因为严密与严厉并重的监督措施逐渐落实到位，消除了盛极一时的“红包文化”。 　　记者：如今，长庚医院已在大陆开设分院，你本人也在为多家医院进行管理咨询。长庚经验能否在大陆推广? 　　傅天明：长庚医院在体制上和大陆的很多医院都不一样，但事实上医院的“内脏”总是一样的。由台湾公立医院“公办民营”的实施结果，可看出公立医院委托管理，将是最快达公立医院改革的方法。政府的职能就是建立明确标准、公正的评审制度，而监管医院的手段则是医保。