近年来，随着政策环境和市场环境的变化，医药产品的营销规则也在不断改变，传统的、游击式的“老化产品＋简单广告+业务员+促销政策+招商”的营销模式和“分地盘、下任务、抓货款”的粗放型管理模式，已经不能适应市场，越来越多的年销售额在5000万元以上、一亿元以下的中小型医药企业陷入困境，徘徊在退市的边缘。 聚焦与专注，突破认识误区 一些中小企业今天看中一个抗生素，明天又觉得心脑血管用药市场好，不断变换品种，转换营销模式，一个企业通常拥有几十个甚至上百个产品批号，认为不能把“鸡蛋放在同一个篮子里”，这样既有利于分担风险，也不会错失机会。其实，这正是一些中小型医药企业在市场营销中很难突破的盲点和误区。北京知本加乘营销顾问有限公司总经理李卫民认为，中小企业的资源是有限的，分担风险的同时必定也会分散精力，浅尝辄止，这种做法的后果是严重缺乏抗风险能力。“我们看到，很多成功的企业都是专注于某个领域的企业。比如，专心做OTC的江西汇仁集团、修正药业；专注于中药普药的神威药业；只做医院临床用药的扬子江药业……这些企业近年来也在尝试进行产品线的突破，希望在营销上做加法，但是从市场反应来看，这些企业做得最好的还是原来的模式。这是因为，企业的资源是固定的。”李卫民说。 专注于肝病治疗药物领域而迅速发展起来的江苏正大天晴，就是一个典型代表。正大天晴在成立之初即下定决心：与其在制药领域像无头苍蝇似的乱飞乱撞，在大企业的夹缝中求生存，莫不如放弃其他产品而集中精力做肝药。这个专业定位成为正大天晴日后成功的关键因素，同时也为后来国内外一些知名企业、科研机构和专家学者的介入，创造了无可比拟的先决条件。 去年11月，一个名不见经传的企业——浙江日升昌药业有限公司，竟然以小小的软膏产品——复方多粘菌素B软膏,叩开了国内多少大企业梦寐以求的美国市场。“为了做好这个产品，日升昌药业经历了6年多的考验，不仅是时间的考验，还有资金实力的考验，专注力的考验。能够经受住考验是非常不容易的。”医药营销人郭东庆说。他认为，日升昌作为中小型医药企业高成长的案例，其关注点在于这家企业经营者拥有战略眼光，高起点、高标准聚焦于某一产品，从而避开了国内市场同质化的惨烈厮杀。 纵观国内乃至国际的知名企业，它们在成长阶段，莫不是首先专注于某一区域市场或某一细分领域，然后逐渐做大形成优势。 中小企业的一个重要特征就是资金有限。在今后以质取胜的医药市场，中小企业只有把有限的资源用在刀刃上，培育出自己的优势，打好优势战，才能突破生存瓶颈。“力量要聚焦在一起，市场要集中于一个区域，在相对小的市场中形成相对强的优势，集中在某一段时间内发力，就会一举成为局部市场中的老大。”郭东庆说。 对接渠道，实现借力营销 中小型制药企业在市场营销中的一大难题是缺乏渠道资源。由于资金有限，这些企业很难拥有自己的营销团队，多数采用产品代理制，用短平快的方式迅速回笼资金，支撑企业运转。武汉爱民药业营销总监张晓龙认为，中小企业的这一特征，注定了他们将会成为市场环境变化的牺牲者。 从2005年开始，国家出台了一系列整顿医药市场的政策，其中治理商业贿赂、杜绝“带金销售”、打击“走票”行为等做法，使得医药市场的“游戏规则”发生了根本变化。有业内人士透露，中小企业的代理制恰恰是受影响最大的领域。随着一批药品销售“居间人”的消失，一个企业的区域市场可能荡然无存。同时，禁止“带金销售”促使企业必须加强药品服务，进行货真价实的学术推广。而中小企业由于粗放型营销的惯性，不仅缺乏营销人才，也没有资金进行学术推广。对于渠道商来说，向高利润产品流动是本能的驱动，中小型医药企业由于缺乏对渠道的掌控能力，几乎时刻面临被渠道商抛弃的风险。在这种情况下，与渠道对接、借力营销成为企业突破困境的“救命稻草”。 “金水宝”就是一个借力营销的成功案例。在归于江西济民可信麾下之前，“金水宝”的年销售额仅有1亿元左右，营销队伍力量很弱，市场开拓陷入困境，产品自身潜力无法发挥。济民可信将其收编后，在该产品上投入了巨大的人力物力，销售队伍达到2000人，收编当年，该产品的市场销售一举突破3亿元。现在，“金水宝”已经成为济民可信的拳头产品之一，年销售额在6亿元左右。 陕西东科药业也是一个善于向渠道借力的企业。该企业原来凭借自己的营销力量，年销售额只有五六千万元，在与有实力的大包商达成合作协议后，一个大包商的销售额就突破一亿元。 “很多中小型制药企业并不是产品本身不行，而是缺乏渠道资源，这样就要善于借助于强势的渠道力量，找到双方都认可的利益分配方式，把产品推向市场。”张晓龙说。 武汉爱民药业在2006年后经历了市场营销的蜕变，其产品七叶皂苷钠从年销售额2000多万元一跃为过亿元品种。总结经验，张晓龙认为，中小企业除了在营销渠道上借力以外，规范营销行为，从根本上改变营销模式也是应对市场的策略之一。 据张晓龙介绍，爱民药业的七叶皂苷钠在2006年之前也采取产品代理制，对渠道缺乏掌控能力，随着医药市场不断规范，爱民药业调整了营销策略，把中间环节全部砍掉，转型为自主为终端服务，并要求各办事处杜绝“带金销售”，把市场推广的重点放在药品不良反应监测、医生辅导和与专业医疗机构开展活动等方面。“2006年，爱民药业的市场销售做得很惨，但是，改变营销模式后我们发现，产品已经从低价拼杀的‘红海’中突围出来，一跃成为该领域的高端品种。从去年销售过亿元的形势来看，七叶皂苷钠未来很有市场潜力。” 技术进步，打造独家产品 缺乏拳头产品，一直是很多中小企业的心头之痛。拥有一个独家的、具有差异化的产品，能够摆脱竞争对手，改变行业竞争格局，甚至修成“百病不侵的金身”。许多成功的企业一开始都是靠一两个具有特色优势的产品做强做大的，比始修正药业靠的是胃药斯达舒，西安杨森的成功在于其杀菌消炎产品和胃药产品。 “事实上，无论在哪类市场，企业只要做到该领域的前几名，就应该不会为生计发愁。有的中小企业同时做几十个产品，看起来品类颇丰，但就是不赚钱。这就好比在一个省会市场做综合性连锁药品大超市，如果你能脚踏实地地把市场做精、做深、做透，一年有可能卖到10多亿元；而如果你在一个省会城市操作一个或一群产品想要卖10亿元，可能性就很小了。这就是专业化运作的区别所在。”一位营销界人士对记者说。他认为，社会分工越来越细，也就越来越专业。只有专业，才能出色；只有专业，才能适应市场，才会有发展前途。 　　郭东庆表示，尽管近年来医药市场环境发生了很大变化，但是在同样的市场里，中小型医药企业并非生活得都不好，有些企业不仅活得好而且还相当滋润，其中重要的原因是产品占据了市场上的好位置，但占据市场优势的产品并非都是独家产品。“比如拜耳的阿司匹林，中国生产阿司匹林的企业非常多，但大多不赚钱，可是拜耳的阿司匹林尽管价格高出国内产品一大截，销售额却连年递增。究其原因，一方面是拜耳的产品确实在某些技术指标上强于国内产品；另一方面，国内企业把阿司匹林作为普药营销，而拜耳则是做学术推广，所以最终的市场结果全然不同。”郭东庆说。 爱民药业的拳头产品七叶皂苷钠，同样也是一个同质化严重的产品，国内有34家企业生产，有批准文号50多个。2006年在市场环境发生变化时，众多同类企业纷纷降价大打价格战，爱民药业却开始潜心研究产品标准，从原材料把关，实行生产全过程控制。后来，他们的产品技术标准获得了国家发改委的肯定，并被定为优质优价产品。定价一下从原来的9元多提高到20多元钱，产品也随之从白热化的竞争中脱颖而出。据悉，目前爱民药业正在积极与德国企业接触，希望将产品打入国际市场。 张晓龙认为，没有独家产品的中小企业，也可以通过研究市场，分析产品，找出使产品具有差异性和特色优势的方法，比如可以通过提高标准设立技术门槛，形成市场垄断或者与有限的几个产品共同分割市场的局面。 郭东庆则建议中小企业应该树立“八个一”意识，即：一个有特色的产品；一个有竞争力的市场区隔；一个清晰的市场定位；一个长久稳定的市场策略；一个好的市场体系；一个专业的营销团队；一个专业的学术平台；一个专业的媒体发布渠道