建立科学有效的绩效管理系统，是当前企业普遍关注的热点问题。绩效管理系统的建立，是一个分步实施、逐渐完善的过程，需要投入大量的人力、物力和时间，需要企业高层领导和全体员工的大力支持和积极参与。具体包括识别关键参与者、诊断组织现状、确定绩效管理系统的目标、开发与设计绩效管理系统、绩效管理培训、小范围试验、绩效管理系统效果评价等环节。 　 　关键词 绩效管理 组织诊断 效果评价 　　当前，中国企业既要迎接世界经济的全球化，又要适应我国经济的转型期。面对诸多的机遇和挑战，许多企业都在探索改善企业整体绩效、提高企业竞争力的有效方法。如何建立科学有效的绩效管理系统，成为人们普遍关注的热点问题。在引进和开发绩效管理系统的过程中，有些企业已经取得了一定的成功经验，但不同组织的发展状况、组织文化、组织气氛、组织结构和管理风格是不同的。在建立绩效管理系统时，不能想当然地认为适合其他组织的绩效管理系统也一定适合自己的组织。 　　 一、建立绩效管理系统的必要性 　　为什么要管理绩效？为什么越来越多的企业要建立绩效管理系统？要回答这个问题，至少应该考虑以下3个方面： 　　1．绩效评价的不足和绩效管理的有效性 　　自20世纪80年代以来，经济全球化的步伐越来越快，市场竞争日趋激烈。在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson(1976)曾指出，“多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处，这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于：对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的；不同管理者的评定不能比较；反馈延迟，这会使员工因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感，或者为根据自己很久以前的不足作出的判断而恼火”。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个更加绩效导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。 　　2. 绩效管理可以促进质量管理 　　组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量已经成为组织绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的热点。实际上，绩效管理过程可以加强全面质量管理(TQM)。因为，绩效管理可以给管理者提供全面质量管理技能和工具，使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分。可以说，一个设计科学的绩效管理过程本身 身就是一个追求“质量”的过程——达到或超过内部、外部客户的期望，使员工将精力放在质量目标上等。 　　3．组织结构调整和变化后，需要采用新的绩效管理措施 　　多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应，其表现形式各种各样，如：减少管理层次(de-layering)、减小规模(downsizing)、适应性(flexibility)、团队工作(team-working)、高绩效工作系统(high performance work systems)、战略性业务组织(strateic business units)、授权 (empowering)，等等。组织结构调整后，管理思想和风格也要相应地改变，如：给员工更多的自主权，以便更快更好地满足客户的需求；给员工更多的参与管理的机会，促进他们对工作的投入，提高他们的工作满意感；给员工更多的支持和指导，不断提高他们的胜任特征，等等，而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统，才能得以实现。 　　 二、绩效管理系统的开发与设计 　　1．识别关键参与者 　　绩效管理是涉及组织方方面面的一种管理思想，最终会影响到整个组织的文化、气氛和管理风格，关系到每一个员工的切身利益，必须非常严格地选择绩效管理系统开发与设计的参与人员。Mohrman et al(1989)指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。因此，开发与设计绩效管理系统时，应该采用参与的方法。首先，组织的直线管理人员和员工是绩效管理系统的直接使用者，他们的充分参与和投入是提高绩效管理效果的重要保证。其次，高层管理者是设计、实施和管理绩效管理系统的关键，绩效管理系统中必须体现高层管理者所确定的“组织的战略方向和管理哲学”。Sheard(1992)主张建立一个“由组织各部门的高层、经验丰富的管理者组成的团队”，他们的任务是充当“人事筹划指导团队”，负责监督整个开发与设计过程的进行。高层管理者的参与和投入能增加有计划的变革的合法性。再者，在绩效管理开发与设计过程中，人事和人力资源管理人员(或专家)可以发挥重要的促进作用，他们会对整个开发与设计过程提供支持、协调和具体指导。许多研究者对管理人员和其他人的参与方式提出了一些具体建议，比如，可以采取项目小组、由绩效管理代表组成的任务团队、咨询小组，等等。 　　2．诊断组织现状 　　对组织文化、组织气氛、管理风格、绩效管理现状进行诊断，是开发与设计绩效管理系统的非常关键的一步。因为，只有了解清楚将来运行整个绩效管理系统的组织背景，找出组织目前绩效管理中做得好的方面和存在的不足，才能有针对性地设计与组织相匹配的绩效管理系统。 　　诊断组织现状时，应该着重分析以下7个因素：(1)原因：为什么要重新评价绩效管理系统或薪酬？(2)目标：我们的战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？我们将与员工签订什么样的绩效合同？设计绩效 管理系统的目的是什么(如：吸引、留住、激励、控制)(3)环境：我们处在业务发展的哪个阶段？我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的态度的？(4)系统：为了支持绩效或业务目标的实现，我们应该做哪些事情来改善员工的知识、能力和动机？(5)设计：我们如何界定报酬？我们如何界定奖励？何种衡量标准适当？我们将如何与员工沟通绩效、报酬或反馈？(6)结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？(7)监测：采用什么样的绩效回顾过程？ 　　总之，通过组织现状诊断，应该清楚地知道：需要做什么(what)、为什么需要做(why)、如何做(how)以及引进绩效管理系统的成本 (costs) 和收益 (benefits)。 　　进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。 　　3．确定绩效管理系统的目标 　　确定绩效管理系统的目标是开发与设计绩效管理系统的最重要的一步。因为，整个开发与设计过程都是为一定目的服务的。应该根据不同的绩效管理目标，有针对性地设计绩效管理系统。通常，组织引进绩效管理系统的目的主要有：(1)建设一种绩效取向文化或帮助将现在的文化改变成更为绩效取向的文化；(2)将拥有不同文化的组织部门融合在一起；(3)借助绩效驱动的绩效管理来改善员工个人或团队的绩效；(4)借助发展驱动的绩效管理来提高员工的技能、胜任特征，开发他们的潜能；(5)借助报酬驱动的绩效管理来为绩效工资的发放提供所需信息；(6)借助激励驱动的绩效管理来提高和保持员工的积极性；(7)授权，使员工有更多的权利自由支配和处理自己的工作；(8)帮助将组织、功能、部门、团队和个人的目标整合在一起；(9)增加工作信息的沟通渠道；(10)为管理者澄清职责、授权、监测和回顾绩效、发展员工等，提供一个运作系统；(11)吸引和留住熟练员工；(12)支持全面质量管理。 　　在设计绩效管理系统时，还应注意以下几点：第一，绩效管理系统通常是多重目的的。而且，这些目的主要是满足组织发展需要。比如，我们常说，培训和发展是为了员工的利益，但是，组织提供培训和发展机会的最终主要目的是满足组织的需要。第二，一个给定的系统可能会有许许多多的目标，结果可能会是哪个目标都没能充分实现。第三，这些目的之间可能会发生冲突。比如，当直线管理者和员工有自己的目标时，组织目标与他们目标的冲突会更加明显。 　　4．开发与设计绩效管理系统 　　绩效管理系统的具体开发与设计包括对绩效管理的本质、范围、内容和操作模型等一系列问题的回答。组织开发绩效管理系统时，应考虑的主要问题有： (1)一般目的(我们引进绩效管理系统的目的是什么？)(2)绩效合同(这种方法需要有正式的协议、计划或合同吗？)(3)目标(我们的目标是什么？我们区分了短期和长期目标了吗？)(4)绩效标准(评价绩效时，我们考虑输入和输出了吗？)(5)绩效和发展计划(我们如何将发展和培训计划包括在内？)(6)绩效回顾(在回顾时，我们应该如何使用自评、下级评和同事评？)(7)绩效评定 (我们需要绩效评定吗？)等等。 　　更为详细的设计过程是根据 前面确定的目的，分析具体要求和局限。许多问题都集中在具体要求该系统做什么和如何操作上。如果绩效管理的目的是为了发展，即改善绩效的方式是发展员工的能力，那么，所设计的系统应主要体现出行为或胜任特征的特色，应有相应的行为绩效标准。然后，还要考虑绩效管理系统的局限(如成本)。同样，如果一个组织选择了报酬驱动的方法，就要考虑该组织是否有足够的经济实力来支付所要增加的绩效工资。 　　 三、绩效管理系统的实施与管理 　　绩效管理系统的建立和实施是涉及组织各个方面的组织变革措施，若处理不当，不仅不能促进组织绩效的提高，相反，则可能对组织产生不良影响。因此，在整个组织全面实施绩效管理系统之前，必须先选择对所设计出的绩效管理系统的模型进行试验，考察其是否科学、适当和可行，取得初步成果并对模型进行合理修改后，再推广到组织的其他部门。绩效管理系统的实施与管理具体包括以下3个方面： 　　1.绩效管理培训 　　许多研究表明，对管理者