创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。 组织中的激励是指管理者运用某种方法和途径使得组织中的成员或群体为达成组织目标而积极行动努力工作。激励可以激发人的内在潜力，充分发挥人们的积极性和创造性。每位成员都需要激励，包括自我激励，来自同事、领导、群体、组织方面的激励等等。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力或吸引力，转化为自身动力，使得组织目标论成个人目标，使个体由消极的“要我做”转化成积极的“我要做”。 激励理论有内容型和过程型两种主要的研究方法。其中三种最主要的内容型激励理论是：马斯洛的需求层次理论、麦克利兰德的成就激励理论和赫茨伯格的双因素理论。最有名的四种过程型激励理论是：期望理论、强化理论、公平理论和目标设置理论。本文主要就马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论和公平理论加以论述。 马斯洛的需求层次理论将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。这五大类的需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。例如，某个企业老板非常看重某个高级经理，常常对他说：“我们是朋友，大家是平等的，大家都是为同一个事业。你不要过多关心待遇，钱不是问题，不要太计较小利，应该有为企业奉献的精神，这样你才能干大事。”听起来这没什么不对，但许多的职业经理人最后离岗，有一个很常见的原因，就是老板的工资待遇不兑现或不及时兑现。而作为老板方，他们也很困惑，他们不能明白这些“人才”为什么会那么斤斤计较那份工资待遇。“不就是几个钱吗？”事实上，人是有需要的动物，其需要取决于他所要得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的事情。老板忽略了这些“高级人才”最低的生理需要，这与他拥有多高的学位无关。人力资源管理的核心是在充分承认尊重人性的基础上设立科学合法的游戏规则，让大部分人在这一规则中付出和收获。这是一种理念，如果这个混乱了，那么在此基础上的全部管理措施都会无效。相反，海尔在创业初期的企业理念是：“无私奉献，追求卓越，”1996年7月将其调整为“敬业报国，追求卓越。”而华为公司则提出：“不让雷锋吃亏。”与该私企老板相比，海尔和华为公司在激励员工方面的确技高一筹，首先满足员工最低层次的需求即生理需求，然后激励引导员工追求更高层次的需求。 当然，并不是所有的人都按照马斯洛的需求层次理论逐级满足自己的各层次需要。例如，有的人因为工作环境优良、同事之间关系融洽、工作能够满足自我实现的需要，而不太计较工资的多少。另外有一些公益性质的企业，例如我国的希望工程，创办者以振兴以贫困地区儿童教育事业我己任，不会计较个人的得失。马斯洛的需求层次理论认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以它和所有其他更低层次需要的满足程度。而且这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社会需要和尊重需求这样的中层需要更是如此，其排列顺序因人而异。 r> 赫茨伯格的双因素理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感。 第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健、在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。前例中的高级经理因为待遇不兑现或不及时兑现离岗就是因为不具备保健因素中的薪水，当然就算老板及时兑现了待遇，这也是他们劳动应得的报酬，不会产生很大的激励作用。 第二类因素是激励因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。一些企业贯彻以人为本的管理思想，通常会采用激励因素激发员工的干劲。日本松下公司就是一个很好的例子：公司高层领导在开会采用的桌子是圆的——这种圆桌会议给每个人都创造了一种平等的环境，让每个人都觉得自己是集体中的一份子而积极的出谋划策。松下公司的总裁松下幸之助也深谙激励之道：他看到职员正在工作，便会有“谢谢你们辛苦，请喝一杯茶”的态度。当然并非实际上去倒茶，但是拥有这种情怀无疑能下属深感知遇之恩，努力工作以求报答。松下公司的成功无疑与这种激励因素有重要的关系。 春兰集团总裁陶建章也是以关心员工、爱护员工工作作为自己的工作准则。员工吃饭不方便，他提议投资500万元建起高标准的职工食堂；员工娱乐生活单调，他又提议建立起相当水平的职工之家......他的一系列行为使职工深受感动，大家纷纷努力工作以集团为家。 1998年2月12日，春兰第六工厂新春上班第一天即接到生产命令：每条摩托车组装线班产必须尽快达到400辆。400辆，即每条线班产量是原来的2倍。人员依旧，装备不增，成倍的产出无疑要求员工做出更大的付出。然而，没做鼓劲动员，更未动用奖惩，员工们在各自的岗位上开始自我加压。当时春兰厂报在“一线风采撷英”栏目下有这样一组记载：消音器组装十分困难，接连猛干了几天，袁国民的口袋鼓鼓的，装的全是从医务室取来的药品，他身体不好，常常找点水，吃几颗药，又继续干开了；每天装配线收线时，总有一大批成品车待打包，在包装线上劳累了一天的宫敏、许海峰、叶翔等人总是主动前去帮助送车，每天送100多辆，拖到晚上7时下班是常事......自1998年3月13日起，每条班产摩托车终于突破400辆，至今，第六厂两条线一直保持在日产500辆水平上。 由此可见，企业尊重员工，关心员工和加强对员工的生活、工作福利等各个方面的因素考虑，以此激发员工内在的积极原始冲动，最大限度的实员工与企业的共同发展。 公平理论认为人是通过寻求人与人之间的社会公平而被激励的，它重点研究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。公平理论的基础是两个变量--投入和收益的关系，但由于个人的主观感受不同，选取的参照物不同，比较显得十分复杂。尽管如此，主观感觉的不公平还是会导致个人内心的紧张，影响个人工作的积极性和主动性。因此企业必须营造一种公平竞争的氛围，这样既有利于员工内部和睦相处，也有利于企业的长远发展。下面有一个关于公平理论的生动例子：有一 家管理秩序井然的民营企业。在该企业中，总经理的亲弟弟任某部门经理。有一次，总经理的弟弟犯了错误，总经理召集中层干部开会，讨论对他的处罚措施。期间，总经理的弟弟当众表态：“我身为总经理弟弟，理应该成为大家的表率。这次犯了错误，请求从重处罚。”经理弟弟没有想到，他“从重处罚”的请求，非但没有获得总经理的表扬，反而招致新的批评。总经理严厉地批评道：“你请求从重处罚，这违背了奖罚公平的原则；实际上，你从内心深处，还把自己置于特殊地位。这说明你在工作当中，没有真正地以普通员工自居。你有这种思想，工作是做不好的。你要求从重处罚的错误比你在工作上的错误还要严重。工作错误要罚，要求从重处罚之事是新的错误；新错误要罚，并且要通报批评。”该企业经历此事之后，上下员工立刻深刻意识到：企业的管理政策是奖罚分明的。奖罚只会与工作效果、工作能力、工作态度挂钩，而与员工在公司的地位无关。公司员工的工作积极性、主动性，又由此而提升了一大步。 激励理论的实践和运用，形式多种多样，例如目标管理、员工参与决策、工资制度、福利制度、精神奖励等等。其中酬劳是最主要的激励方式：企业需要一种所有员工都认为合适和有激励作用的注重业绩的酬劳机制。这样企业才能在很大程度上从以个人业绩和雄心为基础的工作方式中受益，不仅在财政方面，而且在企业的所有方面。例如，美国麦考密克公司就曾利用出色的酬劳制度，挽救了濒于破产的公司。公司创始人W.麦考密克是个性格豪放、江湖气十足的经营者，逐渐落后于时代，公司搞得十分不景气，以致陷入裁员减薪的困境。正在这时，他得病暴死，公司经理一职由他的外甥C.麦考密克继任。新经理一上任即向全体员工宣布截然相反的措施：“自本月起，薪水增加10%，工作时间适当缩短。本公司生死存亡的重任落在诸位肩上，我希望大家同舟共济，协力渡过难关。”原先要减薪一成，如今反而提薪一成，劳动时间还要缩短，员工们顿时呆住了，几乎不相信自己的耳朵。后来，面面相觑的员工，转而对C.麦考密克的新政表示由衷感谢，因而士气大振，全公司上下一致，一年内就扭亏为盈。麦考密克公司面临危难之际，两任经理采取了截然相反的激励措施：减薪，加大员工的危机感，使之背水一战，是激励；加薪，振奋员工精神，使其得到温暖。也是激励。而事实证明，C.麦考密克别具一格的酬劳机制是完全正确的。 当然，你不能像酬劳办事员那样酬劳企业家，任何不能理解这个简单道理的公司都将失掉具有创业精神的人才。让员工拥有股票只是开始，还远远不够。员工需要的不仅是公司的工资，还渴望公司尽可能地满足他们的需要。日本经济学家松本顺认为：“现代企业中，经营者和员工之间必须建立崭新的家族经营关系。经营者要把员工当成自家人一般，所谓自家人，并不意味着娇宠和照顾，相反，要像父母纠正子女的错误一样，关心职工的成长，一发现缺点就毫不留情地指出来，并把他们的潜力引导到正路上去。”在这方面日本的伊藤四日堂就是一个出色的实例：这家公司以经营超级市场为主，公司店员精通商品知识，而且服务周到，深得顾客满意。伊藤社长谈他如何管理店员的经验时说：“本公司80%的员工是未婚女青年，我认为公司受她们家长的重托，承担了培养和教育的责任。所以，从公司立场来说，绝不能让她们成为连招呼也不打的小姐回到父母身边，或者连东西也不会买的小姐嫁到未来的丈夫处去。基于这个缘故，公司对她们要