在经销商圈子里有句话，在八十年代是靠胆子赚钱，在九十年代是靠资本来赚钱，在二十一世纪的今天，经销商还靠什么来赚钱与发展呢，还能是简单的勇气加资本吗？，在整个商业社会分工越来越精细的今天，已经不仅仅是勇气和资本就能获取财富的时代了，更多的需要对内企业化经营管理能力和对外品牌发展意识，这也是行业发展的大势所趋，停止前进与提升，就意味着将很快被市场所淘汰，就意味着萎缩与消亡。在当今的商业社会发展趋势下，进行企业化的经营管理，建造当地市场的高质量经销网络，树立行业强势品牌。已是经销商提升的首选之路了，进行企业化管理的方式方法很多，这里仅从向经销商的上游---厂家借助资源这点来谈些看法，以期与大家共探讨。 根据经销商的经营操作特性，经销商可以从厂家那里借鉴如下几个方面： 厂家的KA管理系统 自98年起，以家乐福、麦德龙为代表的欧美连锁卖场系统，以好又多、大润发为表达的台湾连锁卖场系统、以华联、联华、农工商为代表的国内连锁卖场系统纷纷进驻零售市场，自2001年起,更是加快了在全国各地的门店开设速度，KA类终端席卷全国，地方性传统零售终端已风光不在，甚至都开始影响到部分批发分销市场，KA系统逐年在扩大终端市场的占有量，必将是未来的主导终端市场，许多经销商所代理经销的商品也会被纳入厂家的整体KA管理系统，负责接洽当地的KA类门店的陪送服务。很多经销商担心长此以往，主动权都抓在厂家的KA系统手里，自己会退变成一个送货商，这里就需要经销商变被动为主动，迎合而上，积极的与厂家的KA管理系统学习沟通，建立同步的KA管理系统， 一方面是配合对本地的KA门店工作，与厂家KA系统对接，在帐款结算、优化陈列、促销优先等方面争取更多有利条件， 另一方面学习KA系统的操作模式与，培养专业人员，树立KA系统的经营指导思路，并建立与之相匹配的财务物流体系，在一定程度上形成独立的KA系统操作能力，为后期经销商发展自有品牌及进行全国范围的商品代理经销进入KA系统做准备。 厂家的内部管理系统 很多经销商都老板一个人单枪匹马或是夫妻挡起家，初小阶段运作起来尚可对付，但随着经销规模越做越大，下属员工越来越多，设计问题也会同步增长，在经营运作及人事管理上就有些力不从心，直接就会导致内耗增大，员工工作效率很难提升，甚至会导致出现更高的员工流失率。而作为厂家，尤其是拥有著名品牌的厂家，对此都有着较为完善和成熟的管理系统，经销商可借鉴其中适用的系统引入己用， 例如数据分析系统，可以借鉴厂家已经成熟完善的数据收集管理分析运用系统，加以套用，建立自己的数据收集处理汇总程序， 清晰自己的每阶段的销量、利润组成，以及人员仓储车辆等资源的使用的情况，一方面真正核算出各代理经销产品的运作成本状况，给每位员工树立成本意识经营概念。另一方面了解内部资源的有效使用率，根据整体的发展规划，核算是否有增加资源投入的必要此外，借助厂家专业的市场调研分析系统，结合当地市 市场特征，正确的分析判断行业的在本地区的未来发展趋势，及时调整自己的发展方向 市场管理系统 目前绝大多数经销商都有较为完善的销售部门，基本可以处理与厂方对接的有关销售方面事务，但独立组建市场部门的经销商就为之寥寥了，然而，销售部门与市场部门是有很大的区别的，一般来说，销售部门负责的是市场开发的执行性工作，分销网络的建立，帐款结算，仓储物流，而市场部门则做的是市场开发维护的规划性工作，促销推广活动的设计安排执行，数据收集整理、市场调研分析，厂家对该市场若是需进行市场推广方面的安排，与之接洽的恐怕就只有经销商的老板或是由销售部门接洽，销售人员与市场人员所需的专业知识与操作水平尚存在着一定的区别，销售人员去做市场方式的工作，信息的理解、传递、乃至执行方面很难有保证，此外，大多数销售人员都是按销售提取佣金，有许多而市场活动是从长线的市场建设角度出发的，又不能马上提升销量，销售人员对此也不会太大的积极性， 让销售人员来从事市场类工作实在有些勉为其难。 现在尤其是著名品牌厂家，都有一套较为完善的品牌发展维护系统，经销商可考虑单独设立市场部门或专人，专司负责与厂家的有关市场部门接洽，进行品牌的发展与维护工作，并可学习新品的推介，新品上市筹备，与媒体的沟通合作等等市场方面的专业知识。整体上提升与厂家的合作效力，另外，许多经销商在经销代理着一些著名品牌的同时都还同时经销一批或多或少的中小品牌，这些中小品牌在品牌推介发展等方面的专业技能还是较为弱势或简单的，也基本没有专业的市场管理机构，但这不代表着他们不需要市场的推广活动，目前这些推广活动大多由经销商根据市场状况来自行安排，费用绝大部分也来由这些中小厂家承担。经销商自己建立的市场部门除保证与所代理的著名品牌进行日常的品牌维护工作外，完全可以将学习或借鉴到专业知识与操作技能在些中小品牌产品上进行运用，不但提升了销售量与利润，还可以有效的锻炼的自己的策划能力与执行队伍。 厂家的培训系统 现在许多企业都越来越重视对员工的培训与提升，这种针对本行业或是管理类的培训也开始逐渐延伸到经销商，大多是在厂家召开年度经销商会议的时候进行，但更多的还只是局限于对经销商的决策者或核心管理人员，较少涉及到经销商的业务人员。而经销商回去后也极少会组织进行传播与再培训，长此以往，还可能会出现老板的水平与高度越来越高，而员工的水平却还总是原地踏步，双方还会因此出现沟通差距。 现在很多著名企业都自己的专职培训部门与专业培训师，经销商争取厂家的培训资源对自己的业务人员的持续培训，提升员工的专业知识及操作水平。在培训之外，经销商还可借鉴厂家的部分人事管理制度方案，在如何给员工留出成长空间、提升对经销商企业的归属感、妥善处理离职员工的问题等方面多多学习借鉴。此外，通过熟悉厂家的人力资源管理模式，在一定程度上知晓、保护相关厂家人员的个人利益点可有效提升与厂家人员的沟通成效。争取更多厂家支持资源的投入。 学习代表着认同，经销商积极的学习厂家的管理及市场方 面的思路就证明了该经销商认同接受厂家的管理与市场发展思路，从厂家而言，也就是可以争取更对的经销商配合度。相信这是绝大多数厂家所希望的。因此，对于经销商的提升，厂家是持欢迎态度的，也会愿意给予部分学习资源以共享的。并给予经销商更多的专业指导经验。 毕竟双方更深入了解可以更好的合作，可以获得经销商更多的配合度合作过程也将更多轻松愉快。感性与理性两个方面都建立良好的关系，真正达到双赢的目的。作为经销商，却可以用较低的成本来借鉴学习厂家业以成熟完善的体系，更好的发展提升自己，获取更大的利润与发展。