在一项测验中，学员被要求进入催泪毒气室。“只有在艰苦和恶劣的条件下，学员才能发展。”这样的指导方针下，新学员得到了一次发展的机会，在毒气室内回答若干问题，然后了解防毒面具过滤毒气的效果。 “随便给我找个人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成一流、优秀的领导者。”西点军校前校长戴夫·帕尔默将军说。 这是西点军校所有教官奉为真理的一句话，也是西点军校领导力大师伊德·鲁杰罗奉若神明的一句话。 在他11年的服役生涯中，他一直在思考，西点为何能够培养那么多领导人，西点的经历对于塑造领导者到底起到了怎样的作用？ 斯努克模式 1998年，在西点军校一间没有窗子的办公室里，伊德·鲁杰罗找到了中校斯努克。 在一份由斯努克和他的团队完成的报告中，伊德找到了一段黑体字，上书，美国军事学院（即西点军校）并没有明确的培养领导者品质的学习模式和理论。 在交谈中，斯努克承认，这个被认为是首屈一指的领导力培训机构的军校，有的只是一个领导力培养的课程大纲，至于如何学习这门课程的理论，西点军校并没有总结并交给学员们。 斯努克小组后来总结出了一个培养领导者的模式。其基础是，先找到那些有良好人品的人，只有这些人，才是西点军校希望接纳的。 其次是进行培养，在这个过程中，西点军校要挑战学员、激励学员、评估学员，让学员反省。 最后，西点军校能够让这些未来的领导者最终获取成功的一个秘诀是，允许失败。 责任永远第一 上尉布赖恩·特纳认为，自己的大部分工作应该是帮助学员把自己现在的行为与将来在军队里的工作联系起来，为此，他一直致力于帮助学员们取得成功，他采取的方法是一对一的教学。 尽管因为他的种族问题，特纳曾经不被接受，但他仍然把责任作为自己的第一要务。 特纳急于把自己的带兵打仗的经验与战术军官教育项目中学到的理论结合起来，“如果新学员不及格，那就是领导有问题。”他勇于承担自己的责任。 与此同时，特纳的任务是，让学员的责任感也不断地增强。 事实上，在选拔阶段，西点军校就已经开始全面考察那些未来的学员们了。责任感是其中很重要的一个考察要点。 “在西点，你很难找到可以进入哈佛的人，我们要的是通才。”伊德说，而那些有责任心的领导者，能够让组织的目标得以实现。 “那些什么事情都不愿意管的人，不能让他成领导。否则将会给企业带来损失。”伊德严厉地指出。 勇于接受挑战 “当我们处于舒适区之外并尝试新东西时，我们才能学习。