西单商场又要“变脸”了。 它的这次变脸，能像可口可乐当年的口味回归那样成功吗？ 花了六千多万，停业近三个月，重新开张后没有得到市场的热烈回应，于是立即换将、改变商品格局，西单商场说它的定位将由“高档精品百货”转为“大众时尚百货”。 西单商场曾经以 “中档商品为主、高档商品兼备、小商品齐全”的定位，领西单商圈乃至首都百货业风骚数十年。在零售业态巨变的今天，尝到了业绩下滑、利润变薄的滋味之后，它打算把定位改到“青春、时尚、休闲、品位”的高档精品百货店。只要到西单大街站上一个时辰，看看走在大街上的到底是什么人，谁也不会奇怪西单商场改变定位的想法。 西单商场原来的定位与经营特色，是它在传统百货时代（尤其是计划经济时代）制胜的关键，中档商品为主，是为了抓住带来最大销量的消费群，高档商品兼备，是为了提升商场形象并且获得更高的毛利，小商品齐全，则是为了方便消费者，增值服务大于毛利的追求。随着西单商圈定位的变化，转向购物、休闲、娱乐，仅仅的大而全已经不能符合新西单的环境，西单商场的定位必须进行调整。 多数的专家认为西单商场的失败是因为重新定位失误。或许是。但是定位到所谓的“大众时尚”，是否可以让西单商场恢复昔日的辉煌，还须回顾一下当初向“高档精品”转变的过程： 定位转变依据： 转变定位是重大的经营战略调整，而战略调整前依据的是哪些信息，考虑的是哪些因素？是只凭多年的商业经验，几个人关起门来商量，还是经过量化的市场调查分析？西单商场作为一个名店，它的核心价值与核心优势是什么？它最有能力满足什么消费群的需求？业绩下滑最主要的问题出在哪里？ 为了战略的改变，商场相应的运作系统、或者员工的技能是否可以配合到位？更重要的是，商场经营不同细分市场的“体能”等方面是否已经合格？也就是说，商场的核心能力与综合技能是否能够满足改变定位后的经营要求？自己的战略定位变了，竞争对手又会怎样反应？商场又会如何应对？最关键的，所选择的这个定位将锁定什么消费群？他们是否能为商场带来长期稳定的利润？想改与能改是两码事。 定位改变的过程： 定位的改变，除了改变商场的硬件、商场的布局、商品的格局和价格以外，更重要的是与目标消费群沟通的过程。 战略定下以后，西单商场又如何与目标消费群沟通呢？消费者除了知道西单商场在装修以外，还知道即将开业的商场是什么样的？没有充分的沟通， “高档”两字是抽象而单薄的。 如果在装修期间，西单商场充分利用媒体和渠道有计划有步骤地吸引目标消费群，就像好莱坞大片上映前已经令影迷充满期盼那样，让目标消费群（那些希望到西单商场而不是其他商场购买高档精品百货的消费者）对它的开业充满期待；如果重新开张后 后不但满足而且还超出他们的期望，那么西单商场在短时间内成为这些消费群购物的新选择，绝不是痴人说梦。西单商场装修的这三个月，其实完全可以充分利用起来，吊起大家的胃口。既然已经投入六千万装修费，再算上近三个月的停业期营业损失，那就必须投入足够的预算与目标消费群充分沟通。 西单商场重新开业后，如何根据高档精品消费群的特点进行连续、一贯的营销活动更是关键。但是除了与它开业相关的媒体报道外，从商品到服务，从宣传到促销，我们都很少能听到西单商场与它的新目标消费群的有效对话，也就是说，它的目标顾客不了解它也没有捧他的场，而老顾客已经觉得这个商场不是他们的商场了。 可口可乐曾经以为味道是消费者最关注的因素，所以改变了口味，觉得消费者会喜欢。谁知消费者愤怒了，因为新口味切断了他们与可口可乐的感情纽带，新口味不能带给他们像老口味那样的怀旧感和熟悉感。于是可口可乐果断恢复老口味并且重点传播可口可乐的核心价值即快乐。虽然今天的可口可乐已经拓展了它的品牌内涵，开始强调诸如青春、原创的精神，但是积极乐观和快乐的元素，永远是可口可乐的品牌的核心内容，它被可口可乐用各种形式不断连贯地传播给它的消费群，所以可口可乐的品牌不断增值，去年达到了700多亿美元。 西单商场定位变化的风波给了它一个机会，一个重新审视自己品牌核心价值、重新确立核心优势的机会。在青春、休闲的西单商圈，强调“平民”定位显然不能吸引西单街上的年轻人，但是“大众时尚”的定位是否准确，还要看如何确立这“大众时尚”的内涵，单纯强调“大众”，无法吸引追求个性的青年人。“时尚”与否，也得他们说了算。