时至年末，各家企业都开始总结过去展望未来，在制定未来一年或多年计划的时候，我们常常会看到“创新年”、“品牌年”这样的口号，它们都是用来描述未来目标的。事实上，管理学家们并不提倡这样在短期内特别关注产品或企业的某个方面，不论是创新还是品牌，都是在企业建立时就存在，并共同成长的东西。 特别是涉及到管理时，就更不能为了单独强调某种技能，而用“领导力年”，“执行力年”这样阶段性运动式的方法去培养和发展。“领导力应该受到空前的重视。” David Yesford，维新企业管理顾问有限公司（Wilson Learning）全球方案管理产品副总裁说，“很多组织开始关注销售、业绩考核、执行力，认为领导力已经是讨论多年的话题。事实上以上这些都不能与领导力分开而单独讨论，甚至企业的最终成功都跟领导力息息相关。” 在2006年本刊“第15届中外管理官产学恳谈会”上，GE（中国）有限公司董事长兼首席执行官庞德明的演讲与此观点不谋而合，他在演讲中也说：“领导力的开发，是个永不停歇的过程。” 在维新企业管理顾问有限公司最近发布的一个调研结果中发现：企业的领导者如何看待他们的目标，决定了组织如何走向成功。而决定企业领导者眼光的，就是有效的领导力。 实现本质与形式的平衡 “好的领导要明白两件事，就是领导力的‘本质（Essence）’和‘形式（Form）’”。David Yesford说，“有效的领导力，就是本质和形式之间的平衡。”维新顾问的研究结果表明：本质（成为领导人的品质）和形式（领导人的言行）是领导力硬币的两面，是任何领导力角色的“表”和“里”。 在过去的30年中，维新通过研究发现：一个领导人的目标，就是发动周围其他的人为创造价值和成功贡献所有的力量。这句话中包含三层含义： 发动周围其他人。领导者和一个有个人贡献者之间的关键区别就在于，领导者能发动周围其他人。为了达到业务目标，领导人不仅要知道自己的责任，更要激发和驱使周围的人才为这个目标努力。 贡献他们所有的能力。仅仅是领导者个人的能量是不够的。一个真正的领导者能用他的热情发动员工最大的能量——员工们愿意为组织不断地贡献他们所有的创造力、才能和知识。作为回报，员工们得到了成长，变得更加成熟和专业。 创造价值和成功。有效的领导者知道：企业要生存和成长，它的客户、雇员、所有人和利害关系人都要从中获利。为了培养员工，为客户创造更好的产品，以及让所有者和股东得到公平的回报，有效的领导人就要让所有的人专注于增值——这种价值增长既是针对他们自己也是针对企业的。 不幸的是，很多领导人不能把本质和形式统一起来。很多人都遇到过只做表面文章却没有真实内涵的领导。他们给人留下的印象是总是对别人充满期待。他们的真实意图别人猜不透或者不相信。这些人，一言以蔽之，他的员工服从而非效力于他的领导。很多人也遇到过胸怀大志却讷于言表的领导。员工们非常信任并愿意效力于这样的领导，但这些领导很难把这些信任和积极性集中到某一个目标上。换言之，他体现了自己的价值，却没能体现自己的能力。 领导力的发展是本质和形式两方面并重的。本质，就是我们所说的领导力的特征，这是人们对领导力的看法中最核心最稳固的要素。形式，相反的，是变化的，是随领导者的层次，职能和角色而不断改变的。这两方面对有效的领导力都至关重要。　 不要迷恋权力的功能 很多效率低下的领导人希望获得领导职位，是因为他们相信有权势就可以无所不为。而根据维新的研究报告我们发现：多数有效率的领导在谋求发展的时候，是自问他们想成为什么样的领导，而非权力能让他们做什么样的事。 成为怎样的领导，是一个领导人对自我价值和原则的认知，是个人赋予领导力的内涵。Daniel Goleman曾经在他的书《情商》中对其描述：“其重要性是其他所有技巧和要素的两倍。”领导力特征包含价值、个性和清晰的目标，它指引一个人成为领导者。 “我们将领导力特质分为三个层面：个人特质、社会特质，和组织特质。不管你的特质是怎样的，都要让大家知道，否则就得不到信任。你让大家了解你的程度越开放，你得到的信任就越多。”David Yesford说。 个人特质。在面对困难时领导者体现得最根本，起决定作用的特质。 社会特质。对他人的尊重，富有同情心，评价个体差异。 组织特质。把组织和客户的需要放在个人需要之前。 杜拉克曾经说：“领导力不是个人魅力，不是‘交朋友’或者影响别人。领导力是让人提升视野高瞻远瞩，是把业绩提升到更高的水平上。” 　 扮演好你的四个角色 根据调查，维新认为领导力特征是有效领导力的基础，但仅有这个是不够的。这些领导力特征，还需要通过技巧和知识运用到实践中。那些不能成功运用的领导人也不会使企业成功。“我们相信，在形式上，领导需要扮演不同的角色。好的领导要寻求理念家和战术家之间的平衡，协调者和贡献者之间的平衡。” 这四个角色相互补充，比如：理念家关注方向，战术家制定达到目标的方案，协调家既考虑团队也考虑股东，贡献家的角色让领导者确保自己的才智被发挥出来。伟大的领袖能有效地把这四个角色平衡协调，并将它们完全与领导人特质统一起来。 这四个基本角色虽然都是领导人的本质。但是并非每个层次的领导必须都面面俱到。一个基层领导可能更关注协调而非理念，一个CEO就应该更关注理念而非贡献的角色。不过在危机关头，往往要求CEO们扮演他们的贡献家的角色。 不会总结理念，员工就不会为他们的贡献而自豪；没有战术，员工就不知道该如何贡献他的能力；没有协调力，就没有友好协作的工作环境；领导没有贡献，员工就无法找到有成就的模范。缺乏任何领导特征，员工都会降低对领导的信任和评价，也会相应降低他们自己对组织的贡献。 “我们把领导人分为3个层次——绩效型领导，成长型领导，战略型领导。” David Yesford说，“绩效型领导是最初级的领导，对他们的要求是最基本的领导技能；随着领导人在公司的成长，他可能成为成长型领导，这时就需要具备更多的领导技巧。而战略型领导是公司的最高层，他们能发动员工为企业成功贡献所有才智。正如美国总统约翰·亚当斯所说：‘如果你能激发他人去更多地梦想，更多地学习，更多地付出并得到更多的成长，你就是领导。’”