营销，意味着通过顾客的眼睛来看待一切的商业行为。”这是我们的朋友彼得·德鲁克曾经说过的一句名言。但如果我们在营销实践中过于机械地、教条主义地去追求这个基本原则，结果可能会令人失望。有一家大型运输企业就遇上了这个问题。 　　这家客运公司进行了大规模的市场调研。他们对所有的客户群都进行了密集的、反复的问卷调查。不出所料，长途旅行的客户强烈倾向于长途线路采用较低的价格，家庭客户则希望他们的孩子在旅行的时候可以免票。而团体客户当然就对团体票折扣表现出极大的热情。市调结果很清晰地显示，如果公司能够满足客户们的这些愿望，那么不论旅客的数量还是车辆的利用率都会有大幅度的提升。于是公司采纳了调研组的建议，进行了全面的改革。而结果却是给公司带来了一场灾难。大约6个月之后，所有的新措施都被推翻了。 　　我把这样一种过程称为“营销的悲哀”(themiseryofmarketing)。这一过程常常是通往经济灾难最有效的“捷径”。而这种“营销的悲哀”思想上的根源在于混淆了营销的目标与手段。请记住，营销的目的永远都是利润，不是其它任何东西。所有其它的东西，尤其是前面提到的那些因素，比如说客户满意度之类的，都是为了达致利润目标的一种手段。 市场营销的唯一目的是赢利 　　从我自己过去对数百个公司和项目的了解与经验，我发现只有很少的经理人会认真地对待企业的利润目标，并且对此做出一个坚定的承诺。在2003年秋天的时候，我们曾经讨论过一家日本家电巨头提高利润的可能性，这家公司当时的运营可谓利薄如纸。很明显，要想提升利润就不可避免要提价。然而，这家全球营销领域的泰斗级企业对这一建议的反应是：“不行，这样我们会损失市场份额！” 　　还有一次，我们跟一家大型汽车公司的经理们讨论，一位高层经理说：“如果我们丢失了哪怕0.1%的市场份额，公司就会鸡犬不宁。但是如果我们的利润哪怕下跌了20%，也没有人会真正关心。”另外一家化工企业也有类似的氛围。当我们谈到是否为了给客户保持广泛的挑选余地就应该保留一些无利可图的业务时，公司的CEO宣称：“如果过去没有这样做，我们就不可能成长为像今天这样一个庞大的企业。”只有一位董事提出了声音微弱的抗争——“可是我们起码应该得要赚钱。” 　　市场营销的唯一目的是赢利。理论上讲，这就意味着营销应该服务于一个企业长期的利润最大化。如果你认真的按照这一宗旨来执行，那么我们今日的营销之道就应该做出巨大的变革。营销的构思不能总是围绕着如何去拿最佳广告奖之类的内容打转。相反，广告必须要能够带来真实的销售收入，或者至少能够提升品牌价值。那些对客户的投资，比如提升客户忠诚度的促销项目，必须被保持在一个操作上可行、财务上有利的水平。 花里胡哨的营销手法该扔掉了 　　那些倔强的营销学家肯定会说，这样的一种思路将会抑制甚至扼杀很多新的营销理念。没错，我想说的是，很多过去曾被引入到营销学这个大熔炉里面的许多所谓的营销点子是该刹刹车了。很多低成本企业的成功可以证实我的这个判断。 　　这些低成本的服务提供商们扔掉了所有不必要的花里胡哨的营销手法，全心贯注于给顾客提供一项卓越核心服务。德国食品连锁超市Lidl和Aldi，那些不提供额外服务的航空公司，还有像戴尔或者Medion这样的电脑直销公司，遵循的都是这样的 的法则。他们的业务体系会很好地满足他们的顾客需求中能够给他们带来利润的部分——但是其它的不干。这种战略的成功反衬出很多赫赫有名的企业其实花了很多冤枉钱，是真正“营销的悲哀”。由于对营销形而上的误解，他们常常会把一些顾客不愿意买单的产品和服务，或者甚至是顾客根本不需要的东西“送”给了顾客。当然，这并不意味着那种“低成本路线”就是通往成功的唯一途径。但是，我相信这句话反过来说是成立的：客户必须要得到真正有意义的价值，比如创新、优秀的产品质量，卓越的服务，令人景仰的品牌声誉。 　　对于很多市场营销专家们来说，企业家的现实主义精神并不是他们强调的重点。但是要想克服这种所谓“营销的悲哀”，我们就必须要有这种精神。我们不但要了解客户真正需要的是什么，更重要的是，我们要知道他(她)到底准备为此付多少钱？在整个营销过程中，这才是最核心的问题。对这个问题的回答必须用数据说话，而不是一些唬人的漂亮话或者光鲜的小册子。我的经验告诉我，每一次能够让我感到震撼的都是这样一些简单得不能再简单的问题：什么人需要这个东西？他们用这个来干什么？这个东西值多少钱？谁来买单？脚踏实地地去追寻这些问题的答案吧，只有这样“营销的悲剧”才会放过你。 　　结论： 　　1.搞清楚：一个企业的目标既不是市场份额，也不是市场定位，而是赢利； 　　2.客户满意度不是营销的目标，而只是手段； 　　3.永远不要只调查客户需要什么，而不调查他们愿意付多少钱； 　　4.做事情不是以客户的要求为出发点，而是以对业务有利为出发点； 　　5.不但要拿到成本的数据，而且要想办法预测到收入的数据——不管有多么困难