招商是当前医药营销的热点，“招商不成功怎么办”、“如何突破招商瓶颈”等成为了企业最关心的问题。在这样的大环境下，企业和营销人员更多地把目光投在招商技巧的提高和招商方式的转变上，往往忽视了以企业持续发展为基础的市场研究和问题解决，这是不利于企业和经销商成长的。从招商的企业方来看，扣率降了再降，政策给了又给，手段不断翻新，市场份额流失率却日渐升高，招1000死800的现象比比皆是，大户招不到，小户拿货量又少，经销商实力有限且不愿意投入，市场开拓一筹莫展；从经销商方面看，企业承诺不兑现，短期圈钱意图明显，一味地压货却连基本的市场指导都没有，很难形成稳定的合作关系。这些现实问题正是长期以来企业重招商、轻管理，忽视深层次市场运作的后遗症。只有解决好了“招商之后怎么办”的问题，才能找到开启医药企业转型发展、实现经销商为企业带来持续价值之门的钥匙。也只有这样，才能增加企业的吸引力、逐步改变现阶段招商的困难状态。 　　 　　需要考虑的问题 　　 　　及时掌握市场的实际情况 市场的实际情况是企业制定政策、进行有效市场管控的基础，可现在很多医药企业在这方面的基础非常薄弱。一方面是企业只把注意力放在招商上，回款第一，对市场的实际情况漠不关心；另一方面是企业在此状况下制定的招商政策和市场营销策略缺乏依据，不能为经销商创造价值，经销商大多会置之不理，并不愿意承担为企业收集市场信息的责任（这其中当然也有怕自己可能被替代的保护意识）。这种情况无疑增加了企业进一步进行市场开拓的难度和市场运作的决策风险，需要企业优先考虑并采取有效措施。 　　 　　增加与经销商合作的紧密性 由简单的利益结合转变为建立在对企业文化认同基础上的共同发展，是企业所追求的厂商关系的最佳状态。但这个状态的形成需要一个过程，也需要企业自身的变革。这对当前状况下的大多数医药企业来说具有较高的难度，不如从实际出发，通过为经销商创造更多的价值——从短期利益到长期利益，从经济利益到营销管理水平的提高及其长期发展规划等，以增加合作的紧密性。 　　 　　更合理地分配和利用资源 很多医药企业之所以选择招商模式进行市场运营，主要原因在于资源有限，自己很难独立操控市场。但是，缺乏精细化运作意识和市场准备的招商，营销资源很容易被浪费。市场需求是什么？经销商的需求是什么？营销策略的可行性有多大？管理成本如何降低？支持政策是否恰当？不回答好这些问题，就无法避免盲目所导致的资源浪费。合理地分配和利用资源，是企业基于对市场的透彻认识和充分把握后的理性行为，也是摆脱短视、实现企业长期发展目标的保障。 　　 　　三大解决办法 　　 　　基于上述思考，笔者认为，企业不妨有针对性地尝试以下3个解决的办法： 　　 　　实施动态信息管理 动态信息管理主要包括两方面的内容：一是涉及到渠道层面的经销商信息管理，二是最直接的市场消费数据的收集管理。 　　 　　在经销商信息管理上，企业应该建立详尽的以经销商市场行为为主体的管理档案，包括经销商经营的主要产品及其市场表现、投入情况、人员配备、网络覆盖、资信情况等，并根据市场的发展及经销商变化情况及时删补，以此为依据，调整渠道策略和相关政策。这不同于简单的经销商分类，它需要以经销商的市场行为为核心，把经销商的现实状况和发展动态纳入到管理中来。这是医药企业的市场运营从粗放向精细的必然过渡。 　　 　　消费数据的收集与管理则要求企业有效整合各部门的信息资料，将市场信息的收集与传递作为对经销商的考核指标之一，直接了解患者的行为及需求，并与产品诉求对接，建立市场跟踪体系和信息收集体系，逐渐由以渠道为重点转变为以消费者为重点。这一点对医药营销的品牌化趋势具有非常重要的意义。 　　 　　为经销商创造更多的价值 营销就是不断地为客户创造价值，这是现阶段大量以招商为市场主要运营手段的医药企业增加与经销商合作紧密性的基础。为经销商创造价值并不等同于降低供货价格、给予更多的返利，而是真正向市场倾斜、促进产品销售的策略，以及根据经销商不同发展阶段的需求，为经销商提供诸如销售技巧、产品知识培训、产品线规划、市场规划与发展方向的指导等。以此为基础，企业也能深化对经销商的管理，为经销商设定目标，进行激励、跟进与考核，进一步了解区域市场的发展态势。很多医药企业不敢为经销商设定目标并进行考核，怕把经销商“考核”跑了，这是市场控制力较差与管理水平不足的原因，没有哪个经销商会因为你努力帮它赚钱而跑掉的。这样做，既能增加与经销商合作的紧密性，留住经销商，又能在一定程度上改变企业的被动地位，提高企业的渠道影响力，使营销策略得到有效的执行，使企业与经销商能够协同作战，共同应对市场挑战。 　　 　　合理分配资源 当前，很多医药企业的招商往往追求区域覆盖的广度，而忽视了市场运作的深度，企业在招商上的投入占据了市场费用的大部分，这就使企业的市场深化乏力，很难真正地启动消费市场，从而导致产品生命周期缩短，企业的信誉在经销商群体中逐渐受到质疑。合理分配资源的目的，就在于扭转这种状况。医药企业的当务之急，是把有限的资源合理地分配到招商和市场深化两部分上，并逐渐向后者倾斜，把市场需求作为衡量资源分配是否合理的标准，并以其为基础制定启动消费市场的营销策略。同时，对经销商的市场运作给予一定的政策倾斜和支持，使资源能够得到合理的分配和利用，产生切实的市场效果，形成以市场销售而不是短期的库存转移作为企业利润的来源。 　　 　　只有解决好了“招商之后怎么办”的问题，才能找到开启医药企业转型发展、实现经销商为企业带来持续价值之门的钥匙。也只有这样，才能增加企业的吸引力、逐步改变现阶段招商的困难状态。