面对行业整顿和竞争挤压，不少医药企业急功近利、心浮气躁，不愿花时间和精力积累，不愿脚踏实地从基础做起，习惯于简单操作、短促突击，总想侥幸地一口吃个胖子，企图通过什么“决战”、抢夺什么“蓝海”来实现最终胜出的梦想。 　　市场竞争是马拉松，不是百米冲刺。做企业拼的是内功和耐力，从来就没有毕其功于一役的决战，只有一天一天的苦熬。企业今后不管如何征战，首当其冲的是要理清现存的战略问题。 　　现阶段中国医药企业的战略问题集中表现为：企业定位不清、产品战略缺乏、关键客户聚焦不够（不懂市场细分）、人力资源战略误区等四大方面。　　 　　一、企业定位不清：不知道自己的企业到底要切哪一块蛋糕 　　战略的核心就是放弃。 　　很多看似遍地黄金的地方，走到了却发现是海市蜃楼或陷阱，要么是跟你没啥关系，要么是现在还跟你没啥关系。谁都没有能力大小通吃，作为企业掌舵人，必须有所选择，知道该捕捉什么机会，该放弃什么机会。 　　上文提到，在下一个增长周期中，中国医药市场的“蛋糕”只有三块：与全民基本医保所对接的基本药物（或称之为普药）；与高端市场及《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020）》对接的生物制药及新药；与国际自我药疗大趋势对接的OTC领域。 　　那么，你决定切哪一块？ 　　1．企业有哪些机会可供选择。 　　决定企业市场机会的要素主要有：自身现状、现有政策与市场环境、即将出台的国家新政，这三者所蕴藏的增长空间即是企业可供选择的机会，在中国，政策因素往往要优先于市场因素来考虑。 　　(1)通过解析《医药行业“十一五”发展指导意见》，我们可发现国家对生产、流通领域的规划； 　　(2)通过跟踪“新医改”的进程，我们可以推算医药行业爬出谷底的时间； 　　(3)根据对“三驾马车”（城镇居民医保、职工医保、新型农村合作医疗）最终方向的理解，我们可以判断出国家在稳定中心城市医疗系统的同时，选择城市社区医疗与新型农村合作医疗为突破口，并通过制定国家基本药物目录为“新医改”铺垫，分渠道、逐步地实现改革。 　　可以肯定，“新医改”、《卫生事业发展“十一五”规划纲要》和《医药行业“十一五”发展指导意见》等举措，将彻底重构中国医药市场的未来格局，未来15年甚至更长时期，中国医药行业的机会跑不出这个规划圈。 　　2．任何企业都必须根据国家的指向调整自己的定位。 　　是对接全民基本医疗需求这一市场区隔？还是对接高端处方药需求？企业必须做出选择。 　　(1)你要么具有丰富的治疗老年病、多发病的产品线，具有很好的成本控制能力，能够满足低成本、高质量、大规模的全民基本医疗需要，从而走大众医疗的普药（不单是OTC产品）路线； 　　(2)你要么拥有在某一领域的一线专利产品，走高端处方药路线。 　　(3)依靠贿赂力驱动市场的日子肯定会越来越难过，日子也不会太长。任何企业都无法回避这一点，即便是按事业部制管理的跨国公司，也必须分清楚，否则由于聚焦不够，准备不足，将丧失最基本的竞争效率。 　　二、产品战略缺乏：急功近利，不注重品类选择、品牌培育与产品梯队建设。 　　世界医药经济发展史已经告诉我们，医药经济每上一次新台阶，都是在新产品的推动下实现的。对于产品的管理，是企业的头等大事。产品线的确定、产品梯队的构建、产品策略的执行等，都是一个系统工程，企业在产品培育的过程中，既要只争朝夕，又不能杀鸡取卵。 　　1．产品线建设是重中之重。 　　中国制药企业的产品管理极其混乱，普通缺乏最基本的梳理和聚焦，具有清晰产品战略的企业少之又少。那么，我们该如何设计自己的产品线呢？ 　　(1)由于社会老龄化的客观现实，老年病将成为国家健康支出的主要负担，如心脑血管病、癌症等； 　　(2)中国经济在高速发展，人民健康习惯的改善远远落后于经济增长，穷人乍富的20世纪60年代和70年代人在享受劳动成果的同时，也在面临如肥胖病、糖尿病等富贵病； 　　(3)人们也开始主动追求生活质量和身心健康，如降血脂、抗抑郁、妇科、眼科，以及与生活质量、美丽相关的品类等，都孕育着高成长的机会。 　　这种疾病谱与健康新观念的悄然变化，将造就医药市场的新领域。中国医药企业在定位清楚做OTC还是处方药之后，最重要的事情就是盯住未来主流品类，做好产品线建设。 　　2．聚焦不够是产品战略的另一个大问题。 　　已经上市的产品缺乏系统管理，没有上市的产品缺乏长远规划，追求面面俱到，没有一个层次清晰的产品梯队。 　　以新品为例。企业的新品计划囫囵吞枣，总以为钞票能解决一切问题，所以一批又一批推新品，可是“多子”策略并没有带来“多福”，往往一个过亿的企业竟没有一个过千万的拳头产品，更不用说品牌产品了，甚至连领袖型企业也是如此，大而不强，没几个在市场上叫得响的产品，在未来市场上怎么可能叫得响？　　 　　三、客户聚焦不够：营销战略高地存在“打不准、打不下、守不住、守不久”等问题。 　　选择什么样的客户作为你的目标客户，然后将产品卖给他们、维护他们、培养他们并不断挖掘他们的潜力，是关乎企业今天和明天的大事。如果关键客户选择不准，营销资源配置就会成为撒胡椒面，企业资金的使用效率就会大大降低。 　　1．选对目标人群。 　　国内医药企业大多习惯于“先射击，后画圈”，习惯于散弹扫射，生怕漏掉生意；这种无视“20/80法则”，其实是对企业资源的极大浪费，因为目标人群定位的偏差，将带来成本和绩效的巨大偏差。 　　所以，卖产品的前提是要搞清楚“卖给谁”的问题，随后要清楚：在适合的人群中最先卖给谁，企业资源怎样使用效率最高，哪些人最有购买愿望，哪些人最有购买力，而且有持续购买力…… 　　 　　2．选对目标终端。 　　要强调的是，先看清国家医疗资源配置，再决定企业的目标市场。 　　药品消耗量与国家医疗卫生资源配置成正比，中国医疗卫生资源80％以上配置在中心城市，79.1％的农业人口没有医疗保险，农村接受过医学教育的医生也只有1.6％。 　　卫生部长高强在2005年到2007年，曾一再提出：城乡一体化的全民医保在短时间内搞不起来。城乡发展水平不一样，比如城镇职工年平均缴纳医保费为1100元，而参加新型农村合作医疗的人年均缴纳医保费只有50元，这些差距说明全民医保要分步搞。 　　这也说明，城乡市场的差距可能更大，所以药业的目标终端不能舍近求远、舍本求末，必须在这80％的医疗终端中找，做实主流市场，再图城市社区及新农合市场，企业资源的投入效率才可能获得最大化。　　 　　3．选对配送渠道。 　　通过谁来实现物流与现金流的转换？《医药行业“十一五”发展指导意见》对中国的药品分销体系已经做出了明确规划，商业客户的选择与建设肯定要遵循国家规划的方向走。 　　看清中国医药商业的未来格局，决定构建什么样的渠道通向未来终端，实现物流与现金流的顺利转换，避免渠道断裂，或商业客户遍地开花踏上地雷，或渠道多层级而带来的低效率。　　 　　4．招商渠道必须配合推广。 　　通过招商途径选择代理商，也是近期一种较为重要的客户选择方式，但我们必须要知道，推广方式对一个产品、对一个企业是至关重要的，饮鸩止渴式的简单招商，必然让处方药的生命周期快速缩短。 　　四、人力资源战略误区：人是企业最重要的资源，但是人多并不意味着竞争力最强。 　　很多企业花钱时看是省了又省，而且处处显得捉襟见肘，但是一年下来，却不比跨国企业少花（但一点也没多赚），为什么？ 　　因为没有市场细分意识，垃圾客户侵占了关键客户的资源，为垃圾客户服务的员工（或没为客户服务的员工）侵占了为关键客户服务员工的资源。且不说维护关键客户的员工基本技能还有待提高这一问题，由于整体队伍都得不到基本训练，只会简单操作，资源使用效率一样大大降低。最终，组织结构、队伍素质、市场策略、执行效果，所有的问题都会在企业成本上表现出来。 　　人力资源战略的多米诺骨牌就是这样：客户结构偏差导致组织结构偏差，组织结构偏差导致队伍配置偏差，队伍配置偏差导致资源配置偏差，结果便是差之毫厘缪之千里。 　　所以，企业人力资源战略的关键是，根据客户结构，设计组织结构；根据组织结构，做好队伍建设。 　　详细来说，正确的人力资源战略就是培养有服务意识、服务能力的人为企业的关键客户服务，并不断为其准备二线、三线梯队，目的是保证关键客户愿意买你的产品、愿意多买你的产品、愿意持续多买你的产品。 　　不为客户服务的机构应尽量压缩，不为客户服务的人员应尽量精简，不为客户服务的事情应尽量少做，企业组织配置的实质就是集中体能，精兵简政，快刀轻骑，更好地为客户服务，并最终靠绩效说话。　　 　　综述：目前的形势对于医药企业来说，其挑战是前所未有的，对于医药行业来说，则是体制改革与市场规范的绝佳机会。 　　目前中国改革已进入攻坚阶段，政府自身的改革是关键点也是难点。而政府自身改革的难点在人的阻挠或不作为，“郑筱萸地震”降低了药监系统人的话语权，使对药监系统的彻底改革成为可能，通过这次改革可使行业的体制和效率后来居上，领先于其他行业。 　　所以，对于医药行业来说2007年最大的机会就是整顿。对于医药企业来说，眼下最重要的是认清形势，积极跟上、踩准节奏，该起飞时，和国家一起起飞，该整顿时，和国家一起整顿，才有可能在下一步的市场竞争中最终获胜。 　　总之，要脚踏实地走稳2007年，就要做好四项基础战略：企业定位（选定与哪一块政策对接）、产品战略（选好品类，参与竞争）、客户结构（选准突破口，编织立体网络）、队伍建设（精兵简政，优化人员配置），为与跨国公司争夺未来的15年而夯实基础。 来源：中国营销传播网