从1996年起，连锁药店开始崭露头角，经过五、六年的艰难爬涉，医药连锁品牌经营似乎渐渐走上了星光大道，但截至目前为止，我国仍有50％的药店处于亏损状态。不少连锁药店不但规模小，而且高度分散。无论是经营规模、盈利能力还是从服务水平的角度出发，我国连锁药店暂时都无法和国外的医药企业抗衡。 　　在美国，CVS药品年销售额高达200亿美金，而在中国，全国医药连锁“老大”的年销售额也只不过5亿多人民币。如此天地之别，中国医药企业又怎能似井底之蛙般，躲在角落沾沾自喜呢! 　　以某品牌医药连锁药店(FL)为例，相信大家可以从中看到中国现今医药连锁品牌经营的悲壮与哀伤。 　　2000年的时候，FL大手笔投入，昂贵的店铺租金似乎无法阻碍FL大展伸手，在广州开始抒写它的神话篇章，地铁线如公元前、体育西、火车东站人流量频繁的停靠站点均有FL神采飞扬的微笑。训练有素的一线销售人员和连锁经营的统一采购、统一调配、统一质量管理、统一财务核算、统一药品价格等不二作法，三个试用门店一个月上百万的营业收入，使FL初尝到丰收的喜悦，甜甜的果实激起FL不顾一切的冲动，于是，公司高层决定将地铁一号线全租下来（每个地铁站开设一家分店），开始跑马圈地，欲打造第一连锁品牌。 　　事实也曾证明，FL高层的此项决定本身并没有出现什么决策上的错误，只是，到2003年上半年，巨额亏损使FL不得不裁员和缩减规模，风光的FL被迫撤出地铁，没有一个分店能幸免，最后只剩棠下的一家门店苦苦支撑…… 　　不管暴利行业的评选名单如何变更，医药都能毫无愧色的荣登光荣榜，但一个品牌几乎如流星般消逝在眼前，使我们不得不怀疑，FL为何没能摆脱噩梦！ 　　究其原因，不外乎如下： 滥开门店，抬升运营成本 　　一般情况下，多数人都会以为，门店开得越多，公司在进货时，供货商就会提供最为实惠的进货价，其成本也就会对应地降低，但医药连锁成本的核算不只进货这一项说了算。 　　由于FL有点急于求成，扩大丰收成果，竟不惜花巨资租用地铁一号线所有站点，每个站点都开调分店的做法，使FL离地狱之门越行越近。 　　开设在地铁站的分店，只有公元前、东山口、体育西、体育中心、火车东站、烈土陵园等人流量多的门店，能达到盈利，像西门口、农讲所、花地湾等较为偏静处所，几乎全部亏损，有时两三个门店加在一起一天的销售额还无法和公元前或是体育西一天的营业额相提并论，但却消耗近乎三倍的房租、水电、员工工资…… 　　大约半年之后，公司高层似乎觉察到了什么，开始在大幅裁员，除了几个生意较旺的门店外，其余亏损店面员工全部缩减至最初的一半，然而，裁员并没有给公司带来利润上的好转，销售额一直低迷，无法抬高。 　　其实，企业在最初的盈利之后，往往就会思考如何扩张，但扩张之路还是要选择适当时机，天时、地利、人和三者齐备，才有决胜千里的胜算。 　　FL在选择扩张时，只考虑天时，对地利与人和两者都欠缺深思熟虑。 　　并不是每个地铁站人流量都会特别集中，流动量大，在那些亏损的门店，就是因为往返人流稀少，购物者自然也就就相应地减少，每天的营业额就很难提得上去，而相同的门面租金、水电、员工工资等消耗更是加重了亏损的重度。 　　因此，医药连锁品牌在选择跑马圈地的时候，深入市场调查，研究分析，做好开店前选址工作是最为关键之事，稍有马虎，很有可能一失足成千古恨！ 管理混乱成品牌发展“毒瘤” 　　FL自从在地铁一号线全线铺开门店后，公司领导层在其管理上就开始有所松懈，导致门店营业额的60％左右被流进私人口袋，富了主管经理，苦了公司与一线销售员工。 　　相信大家还记得那场突如其来的“非典”吧。“非典”造成板蓝根、抗病毒口服液等药品奇缺身价倍增，市面上曾传闻一盒抗病毒曾卖出上百元的高价，酒精、消毒液等也开始顺风顺水的抬高身价…… 对于医药零售业来说，药品如此走俏市场真是百年难得一遇，许多医药类上市公司也借此红火了一把。但是FL公司在此段时间却没多少现金入公司财务库，难道是FL后知后觉吗？ 　　据FL一线营业员透露，公司在“非典”期间，主管经理伙同公司财务，私自从厂家进货，高价售出后按一定比例私分了事。如此重大新闻，为何公司高层无法得知半分，这可得益于主管经理的的“英明”。 　　FL各门店所进与销售的药品都是存在公司数据库的，想要了解情况只需进入后台，就一目了然，但主管经理是 “上有政策，下就有对策”，严历吩咐各门店营业员，不得将这批走俏药品的进货量及销售情况录入公司电脑，而作为公司最底层的职员，平常见到公司高层人员的机会是少之又少，加上主管经理的言语间明藏暗示不得向公司高层透露分毫，只好心里暗叹…… 　　也许，不止“非典”时出现这种情况，很多时候当某种药品销量好时，主管经理都有可能不通过公司采购部门，要不怎么会在这次表现得如此轻车就熟呢！ 　　经调查，不止FL出现这种情况，在许多连锁品牌店里，营业员似乎都已习惯主管经理的这种做法，只是高层领导永远无法知道，他们最为信任的主管经理竟是“欺下瞒上”。 　　连锁品牌在做大做强的同时，其公司管理一定要坚固如铜墙，管理上的点点漏洞就如滴水穿石，很有可能葬送企业的整个未来。目前许多公司都存在这方面的不完善之举，为公司长远发展，各公司高层领导需及时整顿公司内部，完善企业管理制度，多到公司基层查访，掌握最新动态，解决实际问题，奠定发展基石。 　 价格机制定胜负 　　一个品牌的成长，不论怎样小心翼翼，或多或少地会将价格机制摆在首要位置，但是FL在它的整个历程里，药品价格严重脱离市场运行规律，违反了市场经济运行原则。 　　从2000年FL试运营到它退出舞台，前后几年的时间里，各门店所销售的药品价格始终在一个位置徘徊，不愿拉低售价给了FL最致命的温柔一刀。 　　营业员在与顾客打交道中，听得最多的一句话是，“你们药品怎么还卖这么贵，不是都降价了吗？！”面对消费者的质疑，营业员心中有数，只是这是公司高层的决定，也只能深表无奈。 　　三年后的价格定位与三年前的价格定位在同一个水平面上，面对，药品管理局下发的药品调价通知，公司推脱为没收到文 件。 　　在市场经济如此激烈的现代社会，价格竞争的大浪一波凶过一波，为了生存与发展，连锁品牌必须及时掌握市场最新资讯，掌握行业发展整体态势，了解民众所需，作行业顶尖弄潮儿，才不至如在茫茫大海迷失方向。 　　不管如何，医药零售业未来几年有可能更向连锁品牌经营的道路靠拢，企业在前进路上应尽量避免各种各样的“乱花迷人眼”，努力向一流企业与品牌迈进。