药品平价大卖场到底能走多久 ? 　　质疑声从这一业态诞生之日起就不绝于耳。 　　2005年10月27日 ，是老百姓大药房成立四周年的日子。几乎同日，成立不到一年的济南杆石桥店却因经营业绩不佳而停业，于是各类媒体蜂拥而上进行炒作，这使得老百姓大药房本就低调的庆典更蒙上了一层阴影。 　　事实上，全国范围内近期停业、调整的药店并不在少数，而且涵盖了各种业态。不过，枪打出头鸟。作为成功开创药品平价大卖场业态的领导型企业、中国药店2004-2005年度销售额排行榜第一名的企业，老百姓大药房旗下的门店关张具有相当的新闻效应，因为其直接为各类质疑提供了鲜活可见的标靶。 　　于是，原来只会“空对空”地对整个业态进行的质疑就具化为—— 　　老百姓大药房还能坚持多久 ? 　　其实，老百姓人也一直以此来警示自己： 　　老百姓大药房总顾问王焕荣教授说：“老百姓大药房前面没有可以学习、模仿的对象，必须时刻保持头脑清醒，时刻保持创新意识，不断改进并完善这个业态。否则，随时都有可能被跟随者在冲刺时突然超过。” 　　而在不同场合，老百姓大药房董事长谢子龙也表达着同一个意思，即“尽管平价药房是一个崭新的业态，但经过4年多的市场运作，现在已经开始走下坡路了”。老百姓大药房业已进入第二次创业阶段，“若想继续发展下去，首先要做的就是打造企业的核心竞争能力”。 　　老百姓大药房全国管理机构执行总裁石展则在2005年开春就提醒公司所有同仁——“市场环境正以超过我们想象的速度在变化，竞争空前激烈，我们每到一个市场都会遭遇数倍于以前的压力与阻力，而消费者市场的变化又使我们的市场适应能力受到空前挑战。我们必须正视这些变化，抓住一切有利机会谋发展。” 　　对企业发展状态保持警醒是向上的表现，但仅仅这样显然远远不够，如能确切找出当前企业前行过程中的问题或缺陷，并提出可行的解决方案，那才是至为关键的。 　　四年多的激烈市场竞争，使得低价格不再具备初时呼风唤雨的功效，而药品平价大卖场也面临着客流被对手分割、成本压力加大、盈利前景渺茫的不利局面。此时，集低价和大卖场于一身的老百姓大药房着手进行第二次创业，企望为公司“以药品零售为核心，进入药品生产与批发领域，形成产、供、销一体的药品产业链”的战略目标全面夯实基础。 　　不过，这一战略目标能否顺利实现，关键取决于一个因素，那就是老百姓大药房能否跨越一些阻碍其发展壮大的门槛，特别是像大卖场业态的先天缺陷、商品结构不合理、物流配送不畅、开店／首店效应呈现负面、扩张中地产配合不力、人才补给乏力、发展资金短缺等问题，更需要其以全新的视角进行解读。 　　业态之病 　　成功开创药品大卖场业态是“老百姓”人引以为傲的事情，但如今这一新业态却问题频显。老百姓大药房会否“成也萧何，败也萧何”呢 ? 　　尽管老百姓大药房并不是最早尝试平价大卖场的企业，但其却是在这一新型业态上取得最大成功的企业——2001年10月27日 首店 ( 长沙湘雅店 ) 开业，直接打出所售药品“比国家核定零售价平均低 45% ”的旗号，经营面积达1200平方米 ，并创造性地实行非处方药开架式销售的崭新模式，当年即实现销售400万元。之后，规模更是不断扩大，门店数从1家跃进到如今的近70家，所覆盖市场则由湖南一省扩展到如今的10个省、2个直辖市，同时还向二三线城市进行了相当程度的渗透，销售额更是接连翻番，1亿、7.5亿、18.2亿，今年22亿的目标也有望顺利实现，有望继续稳坐中国连锁药店排行榜第一名的宝座。 　　不过，当四五年的时间过去后，各地崛起的打着各类平价旗号的药品经营企业如过江之鲫，由此使消费者产生了“低价疲劳症”，对价格不再敏感，大卖场的客流也无形中被分流不少；此时，超大的经营面积反倒成了累赘，房租、人员、水电等成本是一方面，药品销售周转缓慢更是使压力倍增。 　　“这主要是由于药品平价大卖场本身的先天缺陷造成的。”王焕荣说。 　　首先，平价或低价就要求商品要薄利多销，而多销体现在商品的快速流通上，“药品作为特殊商品，有病才需要，并非大流量商品”。 　　其次，大卖场的“大”更多的是以商品的丰满程度为判定基础的。从零售行业的自身规律看，每平方米需要配备10-12个品种，以大卖场1000平方米 的经营面积算，那就要有10000余个品种。而相关调查显示，目前药店里常销的、赚钱的商品也就700-900种，这也就意味着许多品种是销不动的，即大卖场的商品动销率非常低。 　　第三，开架自选，这种模式是以消费者拥有自选知识、可以对商品自我判断为前提的。不过，现在中国的消费者进药店很难知道自己确切的需要什么药，只知道感冒了买感冒药，却分不清是何种类型的感冒，而去普通超市买洗发液则肯定知道选哪个品牌更好。“尽管OTC概念已经兴起多年，消费者的用药知识、技能也有了很大提高，但从整体来看其仍不具备自选药品的资格。药品的使用者、决策者、支付者不是三位一体的特殊性，正是造成目前药品零售企业经营困难的症结所在。” 　　另外，就是药品大卖场的可复制性较差。“一个零售业态成熟的标志即其可复制性，如在快速消费品领域，超市完全是可以复制的，只要选址没什么大的问题完全可以生存下去甚至活得很好，但药品大卖场这种业态却不成，这从那些模仿老百姓大药房的药店的结局就能看出来。” 　　“但我们不会刻意地去缩小经营面积，缩小了就不是老百姓了。”王焕荣强调，“坚持大是一个发展方向，但不固守旧有的模式。面积的大小关键是看我们最后确定的模式需要多少品种，需要发挥什么功能。” 　　商品症结 　　商品齐全，可满足顾客一站式购物的需求，这是大卖场一直引以为荣的特点。不过，这一特点还带来诸如动销率低、周转速度慢，占压资金严重等一系列问题。 　　“经营面积****平方米，平均降价**%，药品种类齐全，高达五六千种 ( 甚至上万种 ) ……” 　　当药品平价大卖场开业时，消费者在其散发的宣传单页上总能看到类似的话。 　　而当问及如今老百姓大药房发展势头依然迅猛的原因时， 王焕荣 教授首先强调的也是“商品齐全”这一特点，“中国原来有的那些传统药店，大都是小型药店，经营品种也就在1000-2000种左右，而大卖场最起码都有5000-6000种，品种齐全首先做到了，完全可以满足消费者一站式购药的需求。同时，大卖场药店更容易给消费者以安全感，认为其提供的都是质量合格、疗效有保证的药品，而这正是小药店不具备的优势。” 　　尽管商品齐全可满足顾客一站式购物的需求，但“全”很可能就带来动销率低、周转速度慢、占压资金严重等一系列问题，而这对追求“低毛利、高流转”的老百姓大药房而言无疑是致命的。 　　同时，从老百姓大药房等平价大卖场的目标消费人群的比例来看，其中低收人人群、中老年人群更多一些，而白领、年轻人等高档消费人群等则被排除在外，后两者更愿意到社区便利店或健康型药房消费。 　　“这主要是药品大卖场的商品不够丰满造成的。”某业内人士坦言。 　　那如何改善这种状况呢 ? 　　王焕荣建议，大卖场今后应摒弃以人群划分决定商品结构的做法，而应按照疾病本身的特点，以全面、快速满足消费者的需求为根本出发点，走“全”和“专”的路子。一是对现有品种不断进行扩充，树立大卖场品种齐全的优势，二是提高药店服务的专业化程度，培训店员根据药品有主治、辅治之分的特点，推荐消费者进行联合用药。 　　而从2004年开始，药品零售行业开始纷纷引进普通零售业实行多年的品类管理，促进自身商品结构的不断优化，提高商品流转效率。这方面，老百姓大药房也很早就进行了有益的尝试。 　　“如今，我们的品类管理工作已见一定成效。”老百姓大药房全国管理机构连锁运营部部长郭旭辉透露说，“商品的动销率提高了，平均达到60%-80%，有的品种甚至高达90%以上，周转加快了，某些品种的周转时间从60天左右下降到50天，资金利用率也大大提高。” 　　尽管药店的品类管理工作成效明显，但王焕荣还是对政策层面的一些限制表示出一丝忧虑。“品类管理是要求把可以满足消费者某一需求的商品进行集中管理。比如，可以把所有与高血压或心脑血管疾病相关的药品都集中到一个柜组又比如目前脚气病的治疗药品只能治表，而这种病的病根却在肾，作为服务方的药店，此时最好能把治肾的药品集中在一个货柜。不过，这种很好的做法 GSP 却不允许，因为药品需要‘四分开′，这的确在一定程度上限制了药店的发挥。” 　　物流梗阻 　　物流不畅必定会使企业的整体运营成本提高，成本、费用无法降至合理的水平。故能否突破物流梗阻，就成为老百姓大药房能否实现可持续发展的关键所在。 　　作为老百姓大药房的总顾问，王焕荣曾参观过德国的药店。给他留下最深印象的、也让他最为惊诧的是两个数字：400平方米 ，10000余个品种。 　　“这并不是说这万余种药品都摆上400平方米 药店的货架上，而是当消费者对某种商品有需求时，只需稍等，配送人员很快就能把商品送过来。”王焕荣说，“这种表象背后实际上是有高效物流系统做支撑的。” 　　实际上，高效物流系统也是老百姓大药房正在投入相当精力打造的核心竞争能力之一。 　　老百姓大药房品牌推广部部长邝跃喜自豪地说：“四年多来，从单店、单省到连锁全国，再到制药、物流批发、零售上下游产业链的打造，老百姓大药房每走一步都是一个跨越，而每跨越一步都把对手甩下很长一段距离。” 　　而在整个产业链的打造过程中，物流体系一环应该说是老百姓大药房近一年来投入精力最多的——2005年2月16日 ，占地面积2. 6万平方米 ，拥有1. 5万平方米 的仓储物流中心、3000平方米 综合办公楼的丰沃达物流中心揭牌营业。 　　“目前，丰沃达主要解决湖南公司的全额采购与配送问题。”王焕荣说，“今后，老百姓大药房将以湖南、广东、广西为一个物流圈，率先实现区域性供应商资源的整合