“我在上海有三个研究所，还有三个药厂。我现在准备全部关掉、卖掉，退出医药行业，因为以眼下这个情形来说，我实在无法坚持下去了。”一个月前，在中国医药商业协会召开的一次理事讨论会中，来自上海的一位医药公司老总这样道出了发言的开场白。这位上世纪90年代前期从安徽下海的公务员，一路打拼，终于在新世纪初的上海证明了自己的实力，然而如今，低迷的医药市场，高企的各项成本，模糊的行业前景，令他难言“坚守”：“100片包装的新诺明在安徽某快批公司4. 5~5元就能买到，而在我的企业，不算人工和机器折旧的成本也得5.8~ 6元。这样的例子可不是一个两个，要不是我接的医院制剂加工业务有利可图，早就干不下去了。”他说，“不得已我的新诺明在安徽也卖5 元，只为让生产线上的工人有活干、有钱挣，但长此以往，我这个老板受得了吗？好在上海还有我的几十亩地产，现在已经大大升值，否则我连条退路都没有。” 整体低迷分化呈两极 几乎所有公开的行业统计数据都印证着这样的事实：工业生产和商业销售增幅下降，效益下降，工业企业销售利润率从2003年的9.4%逐年下跌至去年的7.98%；企业亏损面超过22%，亏损额达44.63亿元，同比 增长27.62%；药品在医院终端的销售增幅创近十年新低……中国医药企业管理协会的一份统计显示，在利润下降的行列中，既有国有企业、民营企业、股份制企业等本土企业，也有跨国药企；既有大企业，也有中小企业；既有化学药企业，也有中药企业。“不论内外(资)，不论规模大小，反正绝大部分企业这一两年的日子都不好过，有的已陷入生存困境。”一位行业资深人士如此总结。 也是一个来月前，在大连举办的第57届全国药交会上尽管仍是一片繁荣、人流如织，但其中细微的变化却引起了业内人士的广泛关注：经销商都一窝蜂地追逐小品种；特装展台多了，小企业多了，而中型企业少了。记者向一位被称之为“业内高人”的朋友请教个中缘由，他挤出一丝苦笑：“小品种说穿了就是市场小的品种，它们的适应证少、用途 窄，销售额也相对较小，要说以往有些实力的经销商是看不上的，可此一时彼一时，如今哪有好挣钱的大品种？谁也不比谁的日子好过，谁都想着独辟蹊径，觅得商机。可话又说回来了，狼多肉少，人人都找小品种，小品种就会比大品种滥得更快，因为它们的市场往往只有大品种的几十分之一。剑走偏锋肯定不适合大多数经销商。同样的道理，特装展位多也未见得说明行业已经走出低谷。”他话锋一转，又分析起中型企业的分化现象：“受市场振荡影响最大的就是中型企业，其中一小部分具有好品种、应变能力强的会迅速做强做大，表现之一就是在全国药交会上做特装展位，提升形象，显示实力；而另一部分抗风浪能力弱的也会加速萎缩，堕入小企业之列甚至直接出局；介于这两者之间的要么苦撑，要么寻求被重组，它们自身向好的可能已经微乎其微。就整个行业集约化程度提高来说，这可能不是坏事，但对这类企业自身而言，往往就是悲剧提前上演。” 错综复杂问题一肩扛 “利润下降甚至陷入困境的企业不是一个两个，而是一批，这就说明其原因不能仅从企业经营这个微观层面去找，而必须关注整个产业政策环境、医药体制等宏观层面的问题。”中国医药企业管理协会常务副会长于明德在最近的一次论坛上尖锐地指出，“医药行业何时跃出谷底，其实并不取决于自身。” 无独有偶，中国医药商业协会副会长朱长浩在全国药交会前夕的营销高峰论坛上开宗明义：“2006年，医药行业在政策环境和市场环境都十分严峻的情况下，依然取得长足发展，这样的成果是值得庆贺的。但由于我国实施的是医药不分业、以药养医的体制，医药政策多变，医药行业面临着极大的生存和发展的挑战，2006年正是行业受政策影响最大的一年。” 对于付钢的观点，业内不少人士表示赞成。“行业各项管制政策必然愈来愈紧。医院是在销产品(成熟品牌或关系)和跨国药企原研药( 技术领先或品牌优势)的天下，终端拦截等营销手段已经失去原来的效率，因此，企业如果没有独有的优势，应该选择退出医药行业。”营销策划人士、深圳金活医药公司市场总监李从选如是说。 逆水行舟，不进则退。这个道理知易行难。进，就必须建立和巩固在行业中的比较优势，就应该具备整合资源的能力，就要经得住市场疾风暴雨的洗礼。“预计2007年平稳增长仍是医药经济发展的主旋律。今年对我国医药行业是改革发展最关键的一年，是医药市场竞争最激烈的一年，是医药政策影响最突出的一年。”朱长浩用三个“最”字概括了 当前医药企业生存发展环境的严峻，并且对工商企业建立新的盈利模式做出如下判断：“医药行业整体已进入微利时代，市场的发展、政策的变化必将医药行业推入新的调整期，企业必须在发展战略、经营思路和盈利模式上做出正确的抉择和改变。医药市场竞争的核心在渠道模式的选择、创新和渠道资源的争夺，在于网络建设，在于提高渠道的效能。整合资源、掌控渠道成为药品营销的重心。这就要求工商之间由天然的博弈变成战略合作同盟，构建和谐的工商关系，实现厂商价值一体化。” 己之砒霜，彼之良药。合作往往是将劣势转换为优势的一条捷径。湖北某医药公司的女老板就从本文开头提及的那位上海老总的发言中捕捉到一个商机，她告诉记者，他们已经“接上了头”，深入探讨后可能会有一个产品代理合作的机会。 显而易见，有可能在激烈的竞争中胜出的，必然是能正确判断形势、准确定位自身、实力雄心皆备的精英企业。“这样看来，至少有一半企业应该考虑后路。”一位业内专家与记者交流时指出，“进固然要披荆斩棘，退亦未必易如反掌。上海那位想退出的老总至少还有几十亩地产作为下半辈子的安身立命之本，业内想退出的有几个有这种实力？如是 民营企业，下定决心壮士断腕也好办，国有企业往往就不这么简单：所有者与经营者的想法往往不一致，有的企业虽已山穷水尽，但政府不让它‘死’，它就关不了门。这也是医药市场恶性价格竞争屡见不鲜的一个重要原因。” 还有一位对医药经济运行颇有见地的人士认为，行业退出机制尚未真正建立，造成一部分已无药可医的企业长期苟延残喘，成为行业发展的羁绊。这个问题其实在前几年行业景气度高的时期也存在，只不过在如今市场低价期表现较多而已。“只有让该退者有路可退，才能腾出市场空间，让有能力扩张和进入的企业顺利发展，这样，行业的血脉才能保持通畅。所以，制定行业退出规则应引起相关部门的重视。”