南方中药港 2007年4月24日 　　随着医药市场竞争的进一步加剧，县级以下市场逐渐成为众多医药企业进行战略转移的目标。但是并不是所有的企业都适合在县级以下市场发展。那么，什么样的企业才适合在县级市场运作呢？笔者认为，这要看企业的产品线、企业的资源、市场基础、队伍管理和营销策略是否适合进行县级市场的运作，切忌盲目跟进。而从企业开拓县级市场的情况看，并不是所有的企业都是成功的，这里其实就有个分销覆盖和终端消化问题。县级市场非常分散，投入产出比也较低，直接操作成本高，管理难度大，需要制定与之相适应的市场开发策略。 　　第一，要明确县级市场的特点。比如，各类终端经营品种的重叠性非常严重，不像一线市场，医院品种和OTC品种在不同类型的终端分布得非常清楚；能容纳的品种有限，县级以下市场的销售量不大，所需要的品类数、各品类的品种数都非常有限，比如在一线市场的大卖场，仅感冒药可能就有几十种，而在县级以下市场可能只有五六种；广告药、品牌药在县级以下市场影响不大，这主要是因为品牌药销售利润相对较低，各终端更乐于销售高利润的同类品种，从其药品陈列、店老板的推荐就可以明显看出这一点；价格较低的药品是销售的主流，县级以下市场的消费能力有限，对药品价格比较敏感，所以高价新特药在该市场通常难有作为，相反，针对常见疾病的常规用药，比如感冒药、镇痛药、胃肠道药品、抗生素等销量较大，其零售价通常都在20元以内，大部分在10元左右；诊所、卫生院类的医疗类小终端对产品的消化能力强；县级市场受医保、招标等政策影响相对小。笔者之所以进行这样的分析，就是想说，对于资金投入少、品牌基础差、产品没有特色的企业来说，县级市场是一个不错的市场切入点。 　　第二，要进行商业通路的设计。基层市场的商业通路设计说到底就是商业分级问题，即一级商到底设在县、市还是省。设在县级的好处是商业公司积极性高，队伍好协调，但问题在于直供数量大，商业公司管理的难度就大，而且不利于医药企业培养自己的大客户。在目前商业竞争越来越激烈的情况下，因地域等因素的影响，县级商业公司的竞争力相对较弱，把大量县级商业公司作为主客户，销售量难以做大，风险当然不可预测。从笔者多年来的实践情况看，最稳妥的办法是将地市一级的经销商定为一级商，这样可以调动物流商业公司的积极性。与此同时，要在县一级发展自己的分销商，要把物流、销售、结算政策等商业推广环节分解开，给予相应的配合和支持。对这类商业公司的筛选，要选择以基层市场为主的普药经营公司，尽量不要选那些以医院纯销为主的商业公司，因为这些公司在渠道方面并不是很有优势。 　　第三，要加大目标终端的覆盖率。在做好了销售的通路设计并选定商业公司后，要马上进行针对目标终端的覆盖。这项工作需要企业对分销的目标终端类型进行锁定。因为每一类终端的产品采购机制、消化机制都不同，企业在开发初期，需要根据自己的品种，确定在哪一类终端启动，并制定相应的推广方案与销售政策。因为企业的产品是在与众多的产品竞争，所以一定要关注自己产品的覆盖率、覆盖量以及覆盖周期。对于很多品种来说，县级市场的开发是要把大部分资源用在目标终端覆盖的推进、激励上，包括针对商业及终端的政策。政策的制定一定要以不同终端的采购机制及他们关注的利益为依据，如个体终端关注利润，生产企业如果把价格、提成作为采购促进政策，容易被对方计入利润，视同价格调整，这会对企业以后的政策调整带来难度；但对非个体性质的终端来说就不一样了，需要同时把推广工作放在关键决策者身上。这要求企业根据实际情况灵活应对。 　　第四，快速打入市场。作为一线营销人员，心里要有一个指导思想，就是要以产品容易消化的终端为突破口，保证成功率，以鼓励自己的信心，而在基层市场，企业则可以把商业公司当作终端来管理。为了加快销售速度，可以采用订货会的模式，即召集目标终端，告知相应的订货政策，力争充分压货，当然还得保证回款，否则销售是无效的。在回款问题上，企业的业务人员要及时跟进。企业的业务人员在做县级以下终端工作时，要有重点，不能一刀切，应将那些重点药店、销售量比较大的药店作为重点，多进行现场拜访，而对其他的终端则可多采用电话等间接方式进行维护。（来源：医药经济报）