有人将2006年称为医药市场的“风暴年”。在国内的营销领域来看，主要有3件大事，一是价格，明码标价，第18次降价；二是购销，挂网采购，医药采购回扣专项整治；三是一药多名。中国的医药企业正面临大变革、大分化，强势企业会越来越强，弱势企业会最终被淘汰出局。未来几年的营销战可以说决定了许多医药企业的生死。　　 　　笔者从事医药行业的营销多年，先后在大型国企和跨国外企做销售和策划，在圈内的许多朋友都在思考：几千家医药企业该怎么办？有人说，产品的蓝海是最终解决之道，可是以国内大多数医药企业的研发基础、实力，短时间内到达产品的蓝海谈何容易？其实，国内企业更需要的是面对目前的营销战，尤其需要解决的是以下三大误区：　　 　　误区一：“不是老大胜似老大”――定位不清 　　不知道为什么，国内的营销企业一谈到营销，，十家有九家都会以提高自己的市场份额为目标，第一反应就是研究一下自己，然后就分析自己的力量，分析产品，销售人员，价格，销售渠道。然后抱怨成本太高，或者销售人员素质太差，或者价格太高，或者销售渠道不畅。于是，不惜牺牲质量来获得低成本，或者希望以较低收入和较少支持得到高素质人才努力工作，或者拼价格以获得单子，或者产品由谁来代理都行，良莠不分。很少仔细研究过行业竞争对手，更别说行业间竞争对手了。说不清对手的成本构成，销售力量的构成分配，价格体系和销售渠道。其实，如果不是行业公认的老大，那首先应该研究的是竞争对手。比如说，如果竞争对手主要是外资企业，勿须遮遮掩掩，不妨就直接宣传：我们的产品是仿制药，但我们是国产，我们价廉。外资原研企业抓高端客户，我们就抓低端客户。他们抓中心城市，我们就抓中小城市。他们抓大型医院，我们就抓中小医院。市场并不认可激情，只有通过研究对手，承认自己真正的市场位置才能找到市场的蓝海，生存下来。但我们的战略也并非是消极逃避，如果遇到同样差不多的国内企业，我们又该怎么办？这就要采用品牌战略。　　 　　误区二：“产品线长而全”——品牌模糊，四面出击 　　其实，这也是国内企业老大病在产品策略方面的表现。国内的企业规模不大，产品却覆盖心血管、抗生素以至肿瘤，糖尿病等等。如果大多数医生和消费者不能用一两个词明确地说出品牌的意义，如“北方最大的肿瘤药品企业”，“国内最好的儿科药生产企业”等等，这样的品牌就有问题。解决方法之一就是在顾客头脑中建立品牌概念。谁首先占领顾客的头脑，谁就成功了一大半。如何建立品牌优势？首先，与主要竞争对手比较，选择有相对于竞争对手的优势点，如某一类药，某一种药等，甚至是某些独特的买点，“藏药”、“地道药”等等。第二步就是收缩产品线，分析的产品线中所有的对手，找到对手防守相对最薄弱的狭长产品地带作为突击点，我国人多地广，没有一家企业能完完全全占领所有消费者的头脑，总有一些地域，一定区分的消费者不认可，这些区域，这些人就是重点。第三步应该集中全部力量，全力出击，建立根据地。第四步就是巩固品牌，慎重外延。品牌的建立过程需要的是营销创新。　　 　　误区三：“营销跟风”——缺乏创新 　　营销政策制定者，只知道跟风或者依靠想象，今年觉得学术促销不错，就组织一帮人四处找专家，讲课，论文，开会，明年听说“第三终端”不错就组织一班人下农村搞点对点促销。创新，人人知道，每个人都在谈，如何做到创新？营销创新也是有规律可循的。最简单一点，还是从对手出发，田忌赛马，知道对手有上中下三匹马，用自己的上马对对手的中马，中马对下马，下马对上马取得2比1的胜利就是一种创新。当然如果知道的上马连对手的下马也比不过，那么趁早退却也是一种营销创新。其实，对中国这样地广、人多、经济、区域文化差别都很多的市场来讲，没有一家或几家企业能“一统江湖”，众多企业只要用心去发现，总有适合自己的根据地。总之，营销创新的关键点还是对手。 回顾过去的2006年，展望未来，众多医药企业压力加大的同时，也意味着机遇的加大。只有及时调整战略思想，以对手为着眼点，通过创新的营销手段，树立品牌战略，才能最终生存。 　　文原载于《医药经济报》2007年4月6日营销版，原题：找准适合自己的“根据地”，转载请注明出处。　　 　　青轶先生：医学硕士，6年的医药营销实战经验，先后在大型医药企业和跨国外企从事营销工作，历任销售代表，区域经理，产品经理等职。现就职于西门子医疗系统集团。作者Email:qingy999@gmail.com，欢迎交流。